حاکمیت مؤلفه‌های تعالی بر اساس مدل EFQM (مطالعه موردی یک گروه صنعتی)

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 استاد دانشکده علوم اداری و اقتصاد دانشگاه اصفهان

2 استادیار دانشکده علوم اداری و اقتصاد دانشگاه اصفهان

3 دانشجوی دکترای مدیریت بازرگانی دانشگاه اصفهان

چکیده

  در پیشروی به ‌ سمت تعالی مشکلات و موانع زیادی آشکار می ‌ شوند که این مساله، اهمیت توجه به خودارزیابی را نشان می ‌ دهد. از الگوهای مشهور در راستای خودارزیابی، الگوی تعالی EFQM است. در این پژوهش نگرش مدیران و کارکنان نسبت به معیارهای تعالی بررسی شده تا میزان حاکمیت مؤلفه ‌ های آن در سازمان، سنجیده شود. فرضیه اصلی پژوهش این ‌ است که بین امتیاز وضعیت موجود و وضعیت مطلوب معیارهای تعالی در شرکت مورد بررسی تفاوت معناداری وجود دارد. این فرضیه به چند فرضیه فرعی، تقسیم شده است. جامعه آماری این پژوهش 157 نفر شامل مدیران، سرپرستان، و کارکنان شرکت بوده، و 112 نفر از آنان به عنوان نمونه آماری بطور تصادفی انتخاب شده­اند. تمامی فرضیه ‌ ها به جز فرضیه دوم، چهارم و هشتم (فرضیه­های مربوط به معیار خط ‌ مشی و استراتژی، منابع و شرکا، و نتایج جامعه) در سطح اطمینان 95% تأیید شده است. بعلاوه، تحلیل داده ‌ ها و نتایج پژوهش، حوزه ‌ های نیازمند بهبود را مشخص نموده است.      

کلیدواژه‌ها


عنوان مقاله [English]

Governance of Excellence Criteria Based on EFQM Model Case Study of an Industrial Group

نویسندگان [English]

  • Mehdi Abzari 1
  • Arash Shahin 2
  • Majid Mohammad Shafiee 3
1 Professor, Faculty of Administrative Sciences and Economics, University of Isfahan
2 Assistant Professor, Faculty of Administrative Sciences and Economics, University of Isfahan
3 Ph.D. student in Business Administration, University of Isfahan
چکیده [English]

In progressing towards excellence, many barriers and problems appear which reveal the importance of self-assessment. One of the popular models of self-assessment is the excellence model of EFQM. In this study, the attitude of managers and personnel towards excellence criteria has been examined in order to measure the extent of excellence criteria governance. The main hypothesis of this research is: “there is a significant difference between the scores of current and desirable status of the excellence criteria in the company”. This hypothesis has been separated into a number of sub-hypotheses. The statistical population of the research includes 157 respondents including managers, supervisors and staff of company out of which, 112 individuals have been selected randomly. All hypotheses except the second, the third, and the eighth (related to policy and strategy, resources and partners and society results) have been confirmed at 95% level of confidence. Furthermore, data analysis and research findings have revealed those areas which need improvement.

کلیدواژه‌ها [English]

  • Organizational excellence
  • Self-assessment
  • EFQM excellence model
  • strengths
  • weaknesses

1- مقدمه

بیش از نیمی از شرکت‌هایی که در دهه اخیر نام آنها در فهرست 100 شرکت برتر مجله فورچون[1] یاد شده بود، نه تنها دیگر در این فهرست جایی ندارند، بلکه نام آنها از صحنه روزگار محو شده است (مثلا اعلام ورشکستگی کرده یا توسط دیگر شرکت‌ها بلعیده شده­اند). یکی از مهمترین علل این مسأله‏ را "فقدان سرعت تغییر"[2] می­دانند، اما در اینجا هر تغییری مدنظر نیست، بلکه منظور، تغییر به سمت بهبود یا "تغییر تعالی­گرا[3]" است که باعث بقا و رشد می­شود. از پنجاه شرکت برتر که توسط نشریه فاینانشال تایمز[4] در سال 2001 معرفی شدند، نُه شرکت از مدل تعالی EFQM را استفاده کرده‌اند.

سازمان‌ها‏ برای بقا در دنیای "مافوق­رقابت"[5] کنونی، باید از شاخص­های مناسبی برخوردار باشند و همواره به مقایسه خود با سازمان‌ها‏ی مشابه بپردازند و خود را با بهترین­های صنعت مقایسه کنند؛ یعنی نوعی الگوگیری[6]. با توجه به اهمیت رشد و تعالی سازمان‌ها‏، در اختیار داشتن مبنایی برای مقایسه خود با بهترین­ها و نیز مقایسه خود با گذشته خود، برای سازمان‌ها‏ ضروری به نظر می رسد تا بدین وسیله، استفاده بموقع از فرصت‌ها و برخورد مناسب با چالش­ها را در خود بهبود بخشند. در راستای قرار گرفتن سازمان در مسیر تعالی، مشکلات متعددی به‌وجود می­آید و تعالی سازمان مستلزم دیدگاه همه جانبه، جامع و بلند مدت و از همه مهمتر تعهد مدیران و کارکنان سازمان است.

 

2- ادبیات پژوهش

پس از اینکه چهارده شرکت بزرگ اروپایی در سال 1988 در راستای ایجاد جایزه‌ای در سطح اروپا بر روی اصول و چارچوبی در زمینة دستیابی به تعالی سازمان به توافق رسیدند، مدلی را ایجاد کردند که این مدل به سرعت، نه تنها در سطح اروپا، بلکه در سایر کشورها مورد توجه و استقبال روزافزون واقع شد و هم اکنون به عنوان پراستفاده‌ترین مدل با بیشترین اقبال جهانی روبه روست. در این مدل نُه حوزه مورد توجه‌اند که پنج حوزه در رابطه با رویکردهایی است که ایجادکنندة توانمندی‌ها و قابلیت‌های موردنیاز سازمان هستند و به همین علت به نام توانمندسازها نام­گذاری شده‌اند و چهار حوزة دیگر به بررسی نتایج حاصل از به کارگیری رویکردها پرداخته و به نام نتایج نامگذاری شده‌اند. با این مدل که بیشتر جنبه تشخیصی دارد، نسبت به شناسایی وضعیت موجود سازمان در مقایسه با یک سازمان ایده­آل اقدام می­شود. این مدل به عنوان ابزاری قوی برای سنجش و ارتقای مستمر عملکرد در سازمان‌ها‏ و شرکت‌ها، کاربرد داشته، شرکت‌ها می‌توانند موفقیت خود را در اجرای برنامه‌های بهبود مستمر با بهترین سازمان‌ها‏ مقایسه کنند. همچنین،با به‌کار‏گیری این مدل، سازمان‌ها‏ می توانند نقاط قوت، حوزه‌های قابل بهبود و میزان رشد سازمان را در مسیر تعالی تعیین نمایند.

موفقیت ژاپن در به کارگیری روش‌های علمی کسب و کار،  باعث شد که شرکت‌های غربی در روش‌های کسب و کار خود تجدید نظر کرده، مدیریت کیفیت جامع را به طور گسترده ای به کار گیرند. در واقع، شروع حرکت طراحی مدل‌ها‏ی تعالی سازمانی را می توان به پژوهش­های جامع کارشناسان غربی در سال 1980 در خصوص بررسی علل پیشرفت ژاپن در سال‌های پس از جنگ نسبت داد. در این تحقیقات، عامل اصلی پایین بودن سطح بهره‌وری و عدم رقابت‌پذیری صنایع در این کشورها در مقایسه با ژاپن، وجود جوایز ملی کیفیت در ژاپن و استفاده از آنها در جهت تحریک رقابت‌ها‏ و افزایش توانمندی شرکت‌های ژاپنی و عدم بهره‌گیری از این ابزار در کشورهای غربی اعلام شد.

مدیریت کیفیت جامع، روشی برای مدیریت و اداره یک سازمان است که هدف از آن، نیل به موفقیت در دراز مدت از طریق جلب رضایت مشتری و تأمین منافع ذی‌نفعان[7] و اساس آن محور قرار دادن کیفیت و مشارکت همه اعضای سازمان  است. نظریات کم و بیش متفاوتی از سوی اندیشمندان این رشته، همچون دمینگ[8]، جوران[9] ، کرازبی[10] ، ایشی کاوا[11] ، فیگن بام[12] و... در تعریف مدیریت کیفیت جامع و اصول راهکارهای اجرایی آن، مطرح شده است، اما موضوعی که تمامی اندیشمندان مدیریت بر آن اتفاق نظر دارند، ضرورت اندازه­گیری اصول و معیارهای اصلی مدیریت کیفیت جامع است. به همین علت در سال‌های اخیر مطالعات و تحقیقات متعددی به منظور شناسایی و اندازه گیری معیارهای اصلی مدیریت کیفیت جامع در کشورهای مختلف انجام شده است. گرچه قبلاً درغرب مدل‌ها‏یی برای ارزیابی سازمان‌ها‏ به وجود آمد که با ظهور سیستم‌های ایزو 9000 به مقبولیت جهانی نیز رسید، ولی هیچ کدام دیدی فراگیر نسبت به کسب و کار نداشتند. یکی از اولین گام‌ها برای اعطای دید فراگیر به این مدل‌ها، در سال 1983 و در کانادا، با طرح جایزه کیفیت و سرآمدی کانادا[13] برداشته شد. به دنبال آن در سال 1987 جایزة ملی کیفیت بالدریج و در سال 1988 جایزة کیفیت اروپایی طراحی گردید. این حرکت به سرعت از سوی کشورهای اروپایی و سایر کشورهای جهان استقبال شد.

دالگارد[14] (2009)، در یک مطالعه موردی تحت عنوان "به سوی مقیاس انسان محور در بهبود و تغییر"  با هدف درک اهمیت بعد ناماموس سازمان یعنی بعد انسانی مدیریت کیفیت جامع و مدیریت تغییر با به‌کار‏گیری مدل تعالی EFQM به این نتیجه رسید که توجه به بعد انسانی در TQM و تغییر سازمانی فرصت‌های جدیدی را برای بسترسازی جهت نیل به تعالی فراهم می­سازد.

پُدبنیک و دالینسک[15] (2008)، در پژوهش خود با عنوان "رقابتی بودن و بهبود عملکرد: مدل یکپارچه مدیریتی"، در یک شرکت بین­المللی در اسلونی و با هدف بهبود رقابت­پذیری و توسعة سازمان، به بیان فایده ترکیب برخی از مدل‌ها‏ از جمله مدل EFQM و کارت امتیاز متوازن[16] پرداختند و مدل جدیدی را برای رقابتی بودن سازمان ارائه دادند. این دو پژوهشگر با ارائه مدلی تجویزی که ترکیبی از دو مدل EFQM و  BSC بود، به بررسی مزایا و معایب هر مدل و فایده ترکیب دو مدل برای رفع معایب آنها پرداختند.

تاری[17] (2006) در پژوهش خود، فرایندی را که در یک خود ارزیابی بر اساس مدل  EFQM باید طی کرد، در یک دانشگاه اسپانیایی نشان داد. این مراحل عبارتند از: توسعه تعهد مدیریت، برنامه ریزی برای خود ارزیابی، تشکیل تیم­هایی برای آموزش و انجام خود ارزیابی، تعیین اقدامات اصلاحی، اجرای اقدامات اصلاحی و بازنگری.

جورج و همکارانش[18] (2003) در پژوهشی با عنوان "کاربرد مدل EFQM در سازمان" نشان دادند که با یک مدل بی نظیر، مانند EFQM می توانند همه کارکنان را در اداره سازمان درگیر کنند و از این رو، نتیجه مناسبی را به دست آورند و به مراحل بعدی در فرایند بهبود دست یابند.

 

3- مدل تعالی EFQM

مدل تعالی EFQM به عنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمان‌ها معرفی شده است. این مدل نشان دهنده مزیت‌های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آنها دست یابد. بنا بر نظر بنیاد اروپایی کیفیت (2006) کار طراحی این مدل، به صورت جدی از سال 1988 میلادی آغاز شد و مدل تعالی EFQM در سال 1991 معرفی گردید. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت‌های اروپایی قرار گرفت و مشخص گردید که سازمان‌های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند. در سال 1996 مدل مربوط به سازمان‌ها‏ی کوچک[19] توسعه داده شد. اگر چه این مدل همواره مورد توجه و بازبینی  بنیاد اروپایی کیفیت قرار داشته است، اما مهمترین بازبینی که به تغییراتی اساسی در مدل منجر گردید، در سال 1999 اتفاق افتاد. در سال 2001 مدل سازمان‌ها‏ی کوچک و متوسط با مدل تعالی EFQM هماهنگی بیشتری پیدا کرد و در سال 2003 ویرایش جدیدی از مدل  EFQM ارائه شد که نسبت به ویرایش سال 1999 دارای تغییرات قابل ملاحظه ای در زیر معیارها و نکات راهنماست. هم اکنون  EFQMاصلی ترین منبع تأیید کیفیت برای شرکت‌های اروپایی به شمار می رود، به‌طوری که سال 2004 با موفقیت‌ها و دستاورد‌های بزرگی برای  EFQM همراه بود، زیرا هم بر تعداد اعضای آن افزوده شد و هم اینکه اعضای مؤسس آن رغبت بیشتری برای کارآمدتر کردن سازمان از خود نشان دادند. بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت (2006) معتقد است که  مدل تعالی، ساختاری مدیریتی است که با تکیه بر اصول و مفاهیم اساسی و توجه داشتن به معیارهای اصلی مدیریت کیفیت جامع و سیستم خود ارزیابی موجبات پیشرفت و بهسازی را فراهم می کند. اسکیلدسن و کانجی[20] (1998 ) معتقدند که ضرورت  استفاده از مدل تعالی سازمانی عبارت است از:

- افزایش آگاهی عمومی نسبت به اهمیت کیفیت و ضرورت توجه بیش از پیش به آن در سطح جامعه با در اختیار داشتن یک متدولوژی اجرایی علمی؛

- امکان ارزیابی برای سازمان‌ها‏ بر اساس معیارهای علمی ارزیابی عملکرد؛

- امکان خود ارزیابی سیستماتیک توسط سازمان‌ها‏ و شناخت نقاط قوت و ضعف خویش و همچنین، مقایسه با سایر سازمان‌ها؛

- امکان شناسایی دستاوردهای موفق سازمان‌ها‏ در زمینه بهبود کیفیت و معرفی آنها به سایر سازمان‌ها‏ به منظور الگوبرداری.

بنا بر نظر مولین[21] (2007) مدل تعالی رهیافتی است که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد شناسایی و تعیین می کند و با محور قرار دادن و ایجاد ارتباط به وسیله حلقه‌های تشکیلات سازمانی و فرآیندها با کارکنان، مشتریان، ذی‌نفعان و جامعه، رضایت هریک از آنها را تأمین می­کند. بنابراین، پیام کلیدی مدل تعالی بر پاسخ دادن به دو سؤال متکی است که چگونه این مدل به عنوان یک ساختار مدیریتی مناسب و منطقی شناسایی می شود و چه کسانی می توانند در این زنجیره ارتباطات و تعاملات، نقش اساسی را ایفا کنند.

 

3-1- معیارها در مدل EFQM و نحوة امتیازدهی به آنها

مدل سرآمدی EFQM از نُه معیار تشکیل شده است. این معیارها، هسته و قلب این مدل هستند و مبنای ارزیابی یک سازمان قرار می‌گیرند. اهداف و آرمان‌ها معمولاً بلندپروازانه و دوردست هستند، لذا برای این که سازمان‌ها‏ بدانند که برای رسیدن به این اهداف، باید چگونه در عمل، کار و فعالیت کنند، به معیارهایی نیاز دارند که اجرای آنها در سازمان، موجب رسیدن به اهداف شود. معیارهای مدل EFQM به دو دسته تقسیم می‌شوند:

الف- توانمندسازها[22]: پنج معیار اول این مدل بوده، عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی، توانمند می‌نمایند.

ب-نتایج: نتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه‌های مختلف به آنها دست پیدا می‌کند و بیان کنندة دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها هستند.

در مدل EFQM معیارها روی هم، 1000 امتیاز دارند (500 امتیاز برای توانمندسازها و 500 امتیاز برای نتایج). به عبارتی، اگر سازمانی موفق شود که این مدل را کاملاً در سازمان خود تحقق بخشد، می‌تواند 1000 امتیاز بگیرد. سازمان‌ها‏ی اروپایی می‌توانند به طور سالیانه از EFQM برای ارزیابی سازمان خود تقاضا نمایند. در صورتی که سازمان حداقل انتظارات EFQM را برآورده کند و بالاترین نمره ارزیابی را در میان متقاضیان کسب نماید، به عنوان برگزیدة معرفی و جایزة‌ اصلی به آن تعلق خواهد گرفت، شایان ذکر است که گرفتن حدود 700 امتیاز از این 1000 امتیاز، فقط در توان شرکت‌هایی با کلاس جهانی است (نجمی و حسینی، 1382، ص 21).

طبق مدل EFQM، امتیازات وضعیت مطلوب برای معیارهای مختلف عبارتند از (جلوداری ممقانی، 1384، صص 75-92):

1- معیار رهبری: 100 امتیاز؛

2- معیار خط مشی و استراتژی: 80 امتیاز؛

3- معیار کارکنان: 90 امتیاز؛

4- معیار منابع و شرکا: 90 امتیاز؛   

5- معیار فرآیند: 140 امتیاز؛

6- معیار نتایج مشتری: 200 امتیاز ؛

7- معیار نتایج کارکنان: 90 امتیاز؛  

8- معیار نتایج کلیدی عملکرد: 150 امتیاز؛

9- معیار نتایج جامعه: 60 امتیاز.

مجموع کل امتیازات برابر 1000 است. سازمانی که برای نخستین بار اقدام به خودارزیابی می­نماید و پیشتر برنامة خاصی برای قرار گرفتن در این مسیر نداشته، ممکن است کسب 50 درصد امتیازات از هریک از معیارها را برای خود مطلوب بداند. در این پژوهش نیز از آنجایی که شرکت مورد بررسی شرایط مذکور را دارد، همین مبنا در نظر گرفته شده است. در مراحل بعدی و پس از اجرای پروژه­های بهبود که از خود ارزیابی اولیه به‌دست آمده، ممکن است این مبنا برای سازمان تغییر کند و آنرا به 66 درصد برساند و همین­طور، در مراحل و گام­های بعدی مبنای 75 درصد و بیشتر را به‌عنوان مبنای مقایسه برای خود در نظر بگیرد.

این پژوهش به مقایسه وضعیت موجود (که از طریق پرسشنامه سنجیده می­شود) با وضعیت مطلوب (که حداکثر امتیازی است که توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت تعریف شده) در شرکت مورد بررسی می­پردازد. البته، از آنجایی که حداکثر امتیازات تعریف شده از سوی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، مبین حالت آرمانی است و کمتر سازمانی توان نزدیک شدن به این حالت را دارد و از طرفی، شرکت مورد بررسی برای نخستین بار است که گام در مسیر تعالی نهاده، و مقایسه وضعیت موجود آن با وضعیت آرمانی، نامعقول جلوه می­کند؛ از این­رو، وضعیت مطلوب برای این سازمان در نخستین گام تعالی، بر مبنای 50 درصد حالت آرمانی در نظر گرفته شد. بدیهی است در ارزیابی­های آتی و پس از رفع نقاط ضعف شناسایی شده و اجرای پروژه­های بهبود تعریف شده در گام نخست، این مبنا افزایش خواهد یافت و در ارزیابی­های آتی می­تواند بسته به شرایط سازمان و تشخیص ارزیاب، مبنای 66 درصد، 75 درصد و حتی بالاتر، برای آن در نظر گرفته شود. این مسأله ما را به این نکته رهنمون می­کند که تعالی، بهبود و تغییر را فرایندی یکباره و کوتاه مدت نپنداریم، بلکه آن فرایندی است بلند مدت که تعهد اعضای سازمان را می­طلبد.

در مدل EFQM معیارها به شرح زیر هستند:

رهبری: در این معیار مشخص می‌گردد که رهبران سازمان چگونه امکان توسعه و دستیابی به مأموریت و چشم‌انداز را فراهم می‌سازند و چگونه ارزش‌ها (برای موفقیت درازمدت سازمان) تدوین و محقق می‌گردند و رهبران سازمان چگونه در توسعه و اجرای سیستم مدیریتی سازمان مشارکت می‌نمایند.

خط‌ مشی و استراتژی: این معیار مشخص می‌کند که چگونه سازمان، مأموریت و چشم‌انداز خود را از طریق یک استراتژی شفاف با در نظر گرفتن منافع ذی‌نفعان سازمان محقق می‌سازد و چگونه این استراتژی از طریق خط‌مشی‌ها، برنامه‌ها، اهداف، مقاصد و فرآیندها پشتیبانی می‌شود.

منابع انسانی: در این معیار مشخص می‌گردد که چگونه سازمان، دانش و توانایی‌های منابع انسانی خود را به طور انفرادی، تیمی و در سطح سازمان مدیریت کرده، توسعه می‌بخشد و از آنها بهره‌برداری می‌کند و آنها را به گونه‌ای برنامه‌ریزی می‌نماید که خط مشی‌ و استراتژی سازمان و اجرای مؤثر فرآیندها پشتیبانی شوند.

شراکت‌ها و منابع: این معیار مشخص می‌کند که چگونه سازمان، شرکای خارجی و منابع داخلی خود را مدیریت می‌نماید تا از خط مشی و استراتژی سازمان و اجرای مؤثر فرآیندهای سازمان حمایت گردد.

فرآیندها:‌ این معیار مشخص می‌کند که چگونه سازمان فرآیندها را طراحی و مدیریت می‌کند و بهبود می‌بخشد تا از خط مشی و استراتژی سازمان حمایت گردد و ضمن جلب رضایت کامل برای مشتریان و دیگر ذی‌نفعان به طور روزافزون برای آنها ایجاد ارزش نماید.

نتایج مشتریان: این معیار مشخص می‌کند که سازمان در ارتباط با مشتریان بیرونی خود چه نتایجی به‌دست می‌آورد.

نتایج منابع انسانی: این معیار مشخص می‌کند که سازمان در ارتباط با منابع انسانی خود چه نتایجی به‌دست می‌آورد.

نتایج جامعه: این معیار مشخص می‌کند که سازمان در ارتباط با جامعه محلی، ملی و بین‌الملل چه نتایجی به‌دست می‌آورد.

نتایجی کلیدی عملکرد: این معیار مشخص می‌کند که سازمان در ارتباط با عملکرد برنامه‌ریزی شده خود، چه نتایجی به‌دست می‌آورد.

 

4- روش شناسی پژوهش

4-1- هدف پژوهش

هدف پژوهش، شناخت حوزه­های قوت و ضعف و تعریف پروژه­های بهبود متناسب با آنهاست. با شناسایی این حوزه­ها، می­توان تمرکز خود را صرف بهبود آنها نمود و اولویت­ها را متناسب با آنها تعریف کرد. به‌طور کلی، این پژوهش به سؤال‌های زیر پاسخ می­دهد:

- میزان دستیابی به سرآمدی در شرکت مورد بررسی بر اساس معیارهای مختلف مدل EFQM چقدر است؟

- نقاط قوت و ضعف و حوزه‌های نیازمند بهبود در شرکت مورد بررسی کدامند؟

 

4-2- کاربرد پژوهش

با انجام این پژوهش و با به کارگیری این مدل، سازمان می­تواند از یک سو میزان موفقیت خود را دراجرای برنامه‌های بهبود در مقاطع مختلف زمانی مورد ارزیابی قراردهد و از سوی دیگر، عملکرد خود را با سایر سازمان‌ها‏، به ویژه بهترین آنها مقایسه کند. مدل‌ها‏ی تعالی با محور قراردادن کیفیت فراگیر و مشارکت همه اعضای سازمان می­توانند رضایت مشتری را جلب و منافع ذی‌نفعان را فراهم نموده، در عین حال، یادگیری فردی و سازمانی را با تکیه بر خلاقیت و نوآوری تشویق و ترویج کنند. با استفاده از نتایج این پژوهش که با هدف شناسایی الزامات تغییر در حرکت به سمت تعالی در سازمان‌هاست، شرکت مورد بررسی و به‌طور کلی هر سازمانی که در اندیشه تحقق بخشیدن فرآیندهای مدیریت تغییر است، می‌تواند زمینه فرهنگی لازم برای استقرار فرایندهای تعالی را مهیا سازد. با توجه به نتایج این پژوهش می توان برنامه‌هایی را برای بهبود وضعیت موجود از طریق تعریف پروژه­های بهبود متناسب با نقاط و حوزه­های قوت و ضعفِ شناسایی شده و اولویت بندی آنها تعریف و ارائه نمود و از این طریق، حرکت به سمت تعالی با مدیریت موثر تغییر و برقراری فرهنگ تغییر در سازمان‌ها را تسهیل بخشید.

 

4-3-  اهداف پژوهش

4-3-1- هدف اصلی

تعیین امتیاز معیارهای تعالی سازمانی در شرکت مورد بررسی در وضعیت موجود و مقایسه آن با وضعیت مطلوب بر اساس مدل تعالی EFQM

4-3-2- اهداف فرعی

1- تعیین امتیاز معیار رهبری در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضعیت مطلوب؛

2- تعیین امتیاز معیار خط مشی و استراتژی در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضعیت مطلوب؛

3- تعیین امتیاز معیار کارکنان در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضعیت مطلوب؛

4- تعیین امتیاز معیار شراکت‌ها و منابع در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضعیت مطلوب؛

5- تعیین امتیاز معیار فرآیندها در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضعیت مطلوب؛

6- تعیین امتیاز معیار نتایج مشتریان در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضعیت مطلوب؛

7- تعیین امتیاز معیار نتایج کارکنان در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضعیت مطلوب؛

8- تعیین امتیاز معیار نتایج جامعه در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضعیت مطلوب؛

9- تعیین امتیاز معیار نتایج کلیدی عملکرد در سازمان مورد مطالعه و مقایسه آن با وضعیت مطلوب.

 

4-4- فرضیه‌های پژوهش

4-4-1- فرضیه اصلی

بین امتیاز وضعیت موجود و وضعیت مطلوب معیارهای تعالی سازمانی در شرکت مورد بررسی بر اساس مدل تعالی EFQM تفاوت معناداری وجود دارد.

 

4-4-2- فرضیه‌های فرعی

1- بین امتیاز وضعیت موجود و وضعیت مطلوب معیار رهبری در سازمان مورد مطالعه بر اساس مدل تعالی EFQM تفاوت معناداری وجود دارد.

2- بین امتیاز وضعیت موجود و وضعیت مطلوب معیار خط مشی و استراتژی در سازمان مورد مطالعه بر اساس مدل تعالی EFQM تفاوت معناداری وجود دارد.

3- بین امتیاز وضعیت موجود و وضعیت مطلوب معیار کارکنان در سازمان مورد مطالعه بر اساس مدل تعالی EFQM تفاوت معناداری وجود دارد.

4- بین امتیاز وضعیت موجود و وضعیت مطلوب معیار شراکت‌ها و منابع در سازمان مورد مطالعه بر اساس مدل تعالی EFQM تفاوت معناداری وجود دارد.

5- بین امتیاز وضعیت موجود و وضعیت مطلوب معیار فرآیندها در سازمان مورد مطالعه بر اساس مدل تعالی EFQM تفاوت معناداری وجود دارد.

6- بین امتیاز وضعیت موجود و وضعیت مطلوب معیار نتایج مشتریان در سازمان مورد مطالعه بر اساس مدل تعالی EFQM تفاوت معناداری وجود دارد.

7- بین امتیاز وضعیت موجود و وضعیت مطلوب معیار نتایج کارکنان در سازمان مورد مطالعه بر اساس مدل تعالی EFQM تفاوت معناداری وجود دارد.

8- بین امتیاز وضعیت موجود و وضعیت مطلوب معیار نتایج جامعه در سازمان مورد مطالعه بر اساس مدل تعالی EFQM تفاوت معناداری وجود دارد.

9- بین امتیاز وضعیت موجود و وضعیت مطلوب معیار نتایج کلیدی عملکرد در سازمان مورد مطالعه بر اساس مدل تعالی EFQM تفاوت معناداری وجود دارد.

 

4-5- روش‌های آماری مورد استفاده

این پژوهش به این علت که از نمونه برای تعمیم یافته‌ها به جامعه استفاده کرده، پیمایشی از نوع میدانی و به دلیل آنکه مطالعه آنچه هست می پردازد، توصیفی و به این علت که می توان نتایج حاصل از این پژوهش را در تعالی و بهبود سازمان به‌کار‏ برد، از نوع کاربردی است. در این پژوهش برای پردازش و تجزیه و تحلیل داده‌ها و دستیابی به جواب پرسش­ها و اطلاعات جمع آوری شده، از چند نرم افزار، از جمله SPSS، Microsoft Excel، و نرم افزار تخصصی خودارزیابی EFQM استفاده شده است. همچنین، از روش‌های مختلف آمار توصیفی برای بررسی و مقایسه اطلاعات به‌دست آمده از طریق پرسشنامه، استفاده گردیده است. در بخش مربوط به آمار استنباطی از آزمون T استفاده شده است. به علاوه، با استفاده از این نرم افزارها، امتیاز هر کدام از عناصر نه گانه تشکیل دهنده مدل، محاسبه شد و با استفاده از مشخصه­های آماری نظیر فراوانی، درصد، میانگین، انحراف معیار و ترسیم نمودار به تجزیه و تحلیل داده‌ها پرداخته شد.

 

4-6- روش‌های گردآوری اطلاعات

در این پژوهش از روش کتابخانه ای و میدانی استفاده شده است. برای جمع آوری اطلاعات مربوط به ادبیات پژوهش از روش کتابخانه ای، نظیر کتب، مجلات، پایان‌نامه‌ها و پایگاه‌های اطلاعاتی اینترنتی و برای جمع آوری اطلاعات مربوط به تأیید و رد فرضیه‌های پژوهش، از روش پیمایشی و پرسشنامه استاندارد EFQM استفاده ­گردید و برای اطلاعات تکمیلی از بررسی مستندات استفاده شد. گرچه در ارزیابی تعالی سازمان، روش‌های مختلفی ارائه شده، از جمله پرسشنامه، روش کارگاهی، روش ماتریسی، پروفرما، شبیه‌سازی جایزه، عمدتاً در سازمان‌ها‏یی که برای نخستین بار به اجرای خودارزیابی اقدام می‌نمایند، از روش‌های کلی و ساده تر استفاده می‌شود که معمولاً خودارزیابی براساس پرسشنامه انتخاب می‌شود. پرسشنامه خودارزیابی شامل 50 سؤال استاندارد است که توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت طراحی شده است. بدین ترتیب، وضعیت موجودِ سازمان مورد بررسی، از طریق پرسشنامه و رهیافت‌های تکمیلی، شناسایی می­شود و این وضعیت با وضعیت مطلوب که در بیان مسأله‏ تشریح شد، مقایسه می­شود.تعداد 30 پرسشنامه بین کارکنان توزیع شد تا بررسی­های اولیه درخصوص پایایی مورد سنجش قرار گیرد.

 

 

 

4-7- روایی و پایایی پرسشنامه

4-7-1- روایی پرسشنامه

روایی به این سوال پاسخ می‌دهد که ابزار اندازه‌گیری تا چه حد ویژگی مورد نظر را می‌سنجد. هرچند در این پژوهش با توجه به استاندارد بودن پرسشنامه، روایی آن به طور ضمنی مورد تایید بود، به منظور اطمینان بیشتر از روایی پرسشنامه، پرسشنامه در اختیار تنی چند از اساتید قرار گرفت و نظرهای اصلاحی آنان در طراحی نهایی پرسشنامه منظور گردید. از نظر سیف (1381 ) روایی صوری به این موضوع اشاره می‌کند که سؤال‌ها تا چه حد در ظاهر شبیه موضوعی هستند که برای اندازه گیری آنها تهیه شده‌اند.

 

5-7-2- پایایی پرسشنامه

ابزار پایا ابزاری است که از خاصیت تکرارپذیری و سنجش نتایج یکسان برخوردار باشد. روش‌های متعددی برای اندازه‌گیری پایائی پرسشنامه وجود دارد، از جمله: روش موازی، روش تنصیف و ضریب آلفای کرونباخ (سرمد و همکاران، 1376 : 166-169). برای سنجش پایایی در این پژوهش از روش ضریب آلفای کرونباخ استفاده شده است. در این راستا، ابتدا 30 پرسشنامه در میان بخشی از کارکنان توزیع شد و با استفاده از نرم افزار SPSS آلفای کرونباخ مربوط به پرسشنامه  محاسبه گردید و برابر با 89/0 به‌دست آمد که حاکی از اعتبار بالای ابزار اندازه‌گیری است. آلفای کرونباخ برای سوال‌هایی که هر یک از گویه­های تعالی را می سنجند، در جدول شماره 1 آورده شده است.

 

 

جدول 1- آلفای کرونباخ سوال‌های بررسی کننده هر یک از متغیرهای پژوهش

متغیر

تعداد  سوال‌ها

ضریب آلفای کرونباخ

رهبری

5 سوال

896/0

خط مشی و استراتژی

4 سوال

894/0

منابع انسانی یا کارکنان

5 سوال

922/0

مشارکت‌ها و منابع

5 سوال

797/0

فرآیندها

7 سوال

916/0

نتایج مشتری

9 سوال

873/0

نتایج کارکنان

5 سوال

929/0

نتایج جامعه

3 سوال

875/0

نتایج کلیدی عملکرد

7 سوال

871/0

کل متغیرها

50 سؤال

885/0

 


 

4-8- جامعه آماری، روش نمونه گیری و تعیین حجم نمونه

جامعه آماری این پژوهش را همه مدیران، سرپرستان و کارکنان شرکت مورد بررسی تشکیل می­دهند. طبق آمار دریافتی تعداد کل مدیران، سرپرستان و کارکنان این شرکت در اوایل سال 1388، 157 نفر بوده که از این میان 8 نفر را مدیران، 7 نفر را سرپرستان، 97 نفر را کارکنان صف و 45 نفر را کارکنان ستادی تشکیل می­دهند. ­با استفاده از آزمون کولموگوروف- اسمیرنوف[23]  نرمال بودن جامعه بررسی شد و نتیجه  این آزمون نرمال بودن توزیع جامعه را نشان داد.

روش نمونه گیری که در این پژوهش استفاده شده است روش نمونه گیری تصادفی طبقه­ای است؛ بدین صورت که ابتدا واحدهای مختلف سازمان (یا فرآیندهای مختلف موجود در سازمان) شناسایی و کل جامعه به گروه‌ها یا طبقاتی (متناسب یا نا متناسب) تقسیم و هر طبقه از افرادی تشکیل می‌شود که دارای ویژگی‌های مشابه هستند (آذر و مومنی، 1384: 6).

به دلیل اینکه جامعه آماری را مدیران، سرپرستان و همه کارکنان اعم از صف و ستاد تشکیل می­دهند، از این رو، از روش نمونه­گیری طبقه­ای استفاده می‌شود. طبقه بندی بر اساس پست سازمانی و سطوح سازمانی صورت می­گیرد. استفاده از نمونه‌گیری طبقه ای در شرایطی که جامعه به گروه‌هایی با تفاوت بین گروهی تقسیم شده باشد، مناسب است. بعلاوه از آنجایی­که نسبت آزمودنی­های برخی طبقات (مثل مدیران) کم است، لذا از نمونه گیری طبقه­ای نامتناسب استفاده می­شود (دانایی فرد و دیگران، 1384: 413).

تعیین حجم نمونه از اهمیت بالایی در قابلیت تعمیم نتایج آزمون به جامعه برخوردار است. از آنجا که پژوهش، یک بررسی چند متغیره است، از جدول معروفی که توسط "کرجسی، مورگان، و کوهن"(1970)، برای نمونه گیری در بررسی‌های چند متغیره طراحی شده، براحتی می توان استفاده کرد (دانایی فرد و دیگران، 1384: 436-434). طبق این جدول، حجم نمونه­ مناسب برای جامعه 157 نفری، برابر است با 112 نمونه و این تعداد نمونه با توجه به نسبت طبقات نامتناسب جامعه تخصیص می­یابد.

 

5- امتیاز معیارها براساس رهیافت پرسشنامه

در این پژوهش 9 معیار در قالب 50 سؤال و بر مبنای مدل خودارزیابی  EPQM و پرسشنامه استاندارد بنیاد اروپایی کیفیت، درنظر گرفته شده است که در قسمت قبل با ذکر متغیرهای مربوط به هریک به تبیین آنها پرداخته شد. در این بخش، ابتدا امتیاز معیارها و سپس درصد امتیاز معیارها در حوزه توانمند سازها و حوزه نتایج همراه با جدول و نمودار توصیف می­گردد.

 

 

 

 

 

جدول 2- درصد و امتیاز حوزه­های تعالی شرکت مورد بررسی براساس رهیافت پرسشنامه

امتیاز وضعیت مطلوب با توجه به درصدی که سازمان درنظر گرفته (50%)

امتیاز وضعیت مطلوب

درصد (مقایسه با وضعیت آرمانی)

درصد (در مقایسه با وضعیت مطلوبِ تعریف شده)

امتیاز کسب شده در وضعیت موجود

معیار

ردیف

50

100

36.1%

72.1%

36.07

رهبری

1

40

80

49.2%

98.3%

39.33

خط مشی و استراتژی

2

45

90

35.82%

71.6%

32.24

کارکنان

3

45

90

55.2%

110.3%

49.64

منابع و شرکا

4

70

140

36.78%

73.6%

51.49

فرآیندها

5

100

200

21.1%

42.2%

42.18

نتایج مشتریان

6

45

90

30.7%

61.4%

27.63

نتایج کارکنان

7

30

60

65.9%

131.8%

39.53

نتایج جامعه

8

75

150

32.0%

64.1%

48.04

نتایج کلیدی عملکرد

9

500

1000

36.62%

73.2%

366.15

جمع امتیازات

Σ

250

500

41.75%

83.5%

208.77

جمع امتیاز حوزه توانمندسازها

Σ

250

500

31.48%

63.0%

157.38

جمع امتیاز حوزه نتایج

Σ

 

 

 

 

40.68

میانگین معیارها

μ

 

 

نتایج جدول نشان می‌دهد که بیشترین امتیاز کسب شده مربوط به حوزه نتایج جامعه و کمترین امتیاز کسب شده مربوط به حوزه نتایج مشتریان است و حوزة توانمند سازها 208.77 امتیاز و حوزة نتایج  157.38 امتیاز را به خود اختصاص دادند. شکل شماره 1 نمایانگر قوت و ضعف حوزه‌های تعالی در مقایسه با حالت آرمانی است.

 

 

 

6- آزمون فرضیه‌‌های پژوهش

6-1- آزمون فرضیه اصلی

فرضیه اصلی این پژوهش که از عنوان پژوهش برگرفته شده، عبارت است از:

میزان حاکمیت مؤلفه­های تعالی در وضعیت موجود شرکت مورد بررسی ، در مقایسه با وضعیت مطلوب بر اساس مدل EFQM، تفاوت قابل ملاحظه­ای دارد.

 

 

 

 

 

شکل 1- امتیازهای اخذ شده در هر حوزه بر اساس رهیافت پرسشنامه

 

جدول 3- آزمون t تک متغیره برای فرضیه اصلی

 

Std.Deviation

Std.Error

t

حد پایین

حد بالا

40.68

8.06

2.69

5.54-

19.30-

10.44-

 

 

با توجه به جدول 3 و مشاهدة حدود اطمینان، آشکار است که به علت منفی بودن حدود، در ناحیة رد فرض صفر قرار داریم. بنابراین میزان حاکمیت مؤلفه­های تعالی در وضعیت موجود، در مقایسه با وضعیت مطلوب تفاوت قابل ملاحظه­ای دارد؛ یعنی با اطمینان 95 درصد فرض H1 ­پذیرفته می­شود.

 

 

6-2- آزمون فرضیه­های فرعی

بر اساس اطلاعات ارائه شده در جدول 4 و مشاهدة حدود اطمینان می‌توان چنین نتیجه گرفت که در مورد تمام مولفه‌های تعالی به جز مولفه دوم، چهارم و هشتم وضعیت موجود با وضعیت مطلوب، دارای تفاوت معنادار است. واضح است که منفی بودن حدود بالا و پایین، بیانگر کمتر از متوسط بودن میانگین امتیاز معیار است، از طرفی، مثبت بودن هر دو حد بیانگر بیش از متوسط بودن میانگین امتیاز معیار است، و بالاخره اگر حدود بالا و پایین هم علامت نباشند، بیانگر عدم تفاوت معنادار با مقدار متوسط است. در ناحیة رد فرض صفر قرار داریم.

 

 

جدول 4- آزمون تفاوت بین وضع موجود و وضع مطلوب هریک از مولفه­های تعالی

مؤلفه­ها

یا متغیرهای تعالی

وضعیت موجود

وضعیت آرمانی

وضعیت مطلوب بر مبنای 50%

t

حدود اطمینان

t

Sig.

حد پایین

حد

بالا

رهبری

36.07

100

50

13.15-

0.00

15.68-

12.18-

خط مشی و استراتژی

39.33

80

40

0.23-

0.41

5.42-

4.08

کارکنان

32.24

90

45

5.31-

0.00

16.94-

8.58-

منابع و شرکا

49.64

90

45

2.01

0.97

0.63

8.65

فرآیندها

51.49

140

70

4.84-

0.00

24.82-

12.19-

نتایج مشتریان

42.18

200

100

37.65-

0.00

60.23-

55.41-

نتایج کارکنان

27.63

90

45

9.37-

0.00

20.59-

14.15-

نتایج جامعه

39.53

60

30

6.16

0.99

6.98

12.08

نتایج کلیدی عملکرد

48.04

150

75

9.79-

0.00

31.35-

22.57-

جمع

366.15

1000

500

5.54-

0.00

19.30-

10.44-

 


7- جمع­ بندی، نتیجه ­گیری و پیشنهادها

در دنیای امروزی که رقابت سرتاسر بازار جهانی را فراگرفته است، سازمان‌ها‏ به دنبال راه‌هایی هستند تا بتوانند توان رقابت پذیری خود را بالا ببرند و به سود مورد نظر خود دست یابند. با مطرح شدن مباحثی مثل جهانی شدن و رقابت جهانی و پیوستن کشورمان به سازمان تجارت جهانی[24]، بدیهی است با روند فعلی، سازمان‌ها‏ی ایرانی نه تنها در دستیابی به بازار جهانی جایی نخواهند داشت، بلکه چه بسا بازارهای فعلی خود را هم از دست بدهند. این یک چالش اساسی است که باید در پژوهش‌های چندی بدان پرداخته شود. در اینجا قصد بررسی چنین چالش‌هایی نیست، بلکه قصد بر آن است تا یکی از مهمترین و نخستین گام‌هایی را که هر سازمانی برای قرار گیری مسیر تعالی باید طی کند، بررسی کنیم و آن بررسی وضعیت موجود است و در این راستا، معروفترین مدل­ خودارزیابی استفاده شد.

در این پژوهش میزان حاکمیت مؤلفه­های تعالی از دیدگاه و نگرش مدیران، سرپرستان و کارکنان مورد بررسی قرار گرفت. ابتدا به تعیین امتیازات هریک از مؤلفه­ها پرداخته شد و سپس معناداری تفاوت­ها هم در حوزه توانمندسازها و هم در حوزه نتایج، بررسی شد. آزمون فرضیه‌های این پژوهش، و تجزیه و تحلیل‌های انجام شده با استفاده از روش‌های آماری، حاکی از آن بود که تفاوت معناداری بین وضعیت موجود سازمان و وضعیت مطلوب وجود دارد. به عبارت دیگر، حاکمیت مؤلفه­های تعالی در سازمان مورد بررسی چندان مطلوب نیست. در ادامه، پیشنهادهایی به شرکت مورد بررسی برای ارتقای تعالی سازمانی و در نتیجه تسهیل فرایند پیاده سازی مدیریت تغییر ارائه می شود.

1- توجه به تمام ابعاد تعالی و ارتقاء آنها به موازات همدیگر: مولفه‌های تعالی به طور جداگانه تاثیر معناداری بر یکدیگر دارند. بنابراین، پیشنهاد می شود این سازمان و هر سازمانی که به استفاده از مدل‌ها‏ی تعالی در راستای بهبود وضعیت موجود تمایل دارد، همه مولفه‌های تعالی را در سازمان ارتقا بخشد.

2- تحقق بخشیدن برنامه‌هایی برای ارتقای زیر معیارهای توانمندساز تعالی سازمان: پیشنهاد می شود با پیاده­سازی برنامه‌هایی برای پذیرش، آموزش و ایجاد تعهد در فرایند تغییر و ایجاد رابطه دوسویه مبتنی بر اعتماد میان کارکنان و مدیران، بتوان به پیاده سازی فرایندهای مدیریت تغییر و تعالی در سازمان کمک کرد.

3- آشناکردن کارکنان و مدیران سازمان با اهمیت تعالی در بقا و سودآوری: با توجه به اینکه تعالی سازمان مبحث جدیدی است، هنوز در سازمان‌ها‏ی ایرانی توجه مناسبی به آن نشده است، ایجاد شرایطی که کارکنان و مدیران بتوانند از آن طریق با این موضوع آشنا شوند، لازم به نظر می رسد. ایجاد برنامه یا کلاس‌هایی منظم در این راستا و پیگیری رشد افراد از این جهت نیز می تواند مفید واقع شود.

4- برقراری شرایطی برای تسهیل اجرای برنامه‌های بهبود و ایجاد تعهد نسبت به برنامه‌ها: با توجه به اهمیتی که تعهد برای انجام کارها دارد، ایجاد شرایطی برای جلب اعتماد افراد در مسیر تعالی نقش بسزایی در انجام درست برنامه­های بهبود توسط آنها دارد. تعهد، می تواند نقش مهمی را در مسیر تعالی ایفا نماید.

همچنین، پیشنهادهایی جزئی­تر ، با توجه به یافته‌های پژوهش و با نشست‌های تیم ارزیاب به شرح ذیل بیان می‌گردد:

1- از آنجایی که امتیاز معیار رهبری در مقایسه با وضعیت مطلوب، از تفاوت معناداری برخوردار است، بنابراین توجه به مواردی از جمله موارد زیر می­تواند تا حدی رهگشای مسیر تعالی در این خصوص باشد: تدوین و تبیین آرمان‌ها، اهداف و استراتژی‌ها، ثبات در مقاصد و اهداف، شفافیت و پاسخگویی به کارکنان و مشتریان و ذی‌نفعان، اولویت بندی فعالیت‌های بهبود و حضور فعال در این فعالیت‌ها.

2- هرچند امتیاز معیار امتیاز معیار خط مشی و استراتژی در مقایسه با وضعیت مطلوب، از تفاوت معناداری برخوردار نیست، ولی توجه به مواردی از جمله موارد زیر می­تواند جایگاه شرکت را در مسیر تعالی در این خصوص بهبود یخشد: تدوین خط مشی و استراتژی‌های شرکت، روشن نمودن و همسو کردن اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، شناسایی و اولویت بندی و پیش بینی نیازها و انتظارات حال و آینده ذی‌نفعان، تجزیه و تحلیل عملکرد رقبا، تجزیه و تحلیل شاخص‌های عملکرد داخلی و تعیین مکانیزم‌های گزارش‌دهی.

3- از آنجایی که امتیاز معیار منابع انسانی در مقایسه با وضعیت مطلوب، از تفاوت معناداری برخوردار است، بنابراین توجه به مواردی از جمله موارد زیر می­تواند تا حدی رهگشای مسیر تعالی در این خصوص باشد: تشویق و ترغیب پرسنل، ایجاد انگیزه، توانمندسازی و تفویض اختیار، توجه به تسهیلات رفاهی و ایمنی و بهداشت کارکنان، آموزش و ارتقای آگاهی و مشارکت پرسنل، ارزیابی عملکرد کارکنان به‌طور مستمر.

4- امتیاز معیار مشارکت‌ها و منابع در مقایسه با وضعیت مطلوب، از تفاوت معناداری برخوردار است، ولی این تفاوت مطلوب است چراکه بهتر از وضعیت تعریف شده است. ولی با این حال توجه به مواردی از جمله موارد زیر می‌تواند جایگاه شرکت را در مسیر تعالی در این خصوص حفظ کند: شناسایی و ارزیابی سازمان‌ها‏ و شرکت‌های همکار و تأمین کنندگان، ارتقای سیستم برنامه‌ ریزی و گزارش دهی مالی، ارتقای سیستم مکانیزه در فرآیند مالی، تعیین و استقرار مکانیزم‌های گزارش‌گیری، تدوین برنامه‌های بلند مدت جهت اهداف درآمدی، ایجاد و توسعه استراتژی مدیریت فن‌آوری، جمع‌آوری و ساختاردهی و مدیریت اطلاعات و دانش.

5- از آنجایی که امتیاز معیار فرآیندها در مقایسه با وضعیت مطلوب، از تفاوت معناداری برخوردار است، بنابراین توجه به مواردی از جمله موارد زیر می­تواند تا حدی رهگشای مسیر تعالی در این خصوص باشد: طراحی فرآیندها و چارت تشکیلاتی در جهت اهداف شرکت، بکارگیری سیستم‌های استاندارد در مدیریت (مثل سیستم‌های مدیریت کیفیت)، شناسایی و اولویت بندی فعالیت‌های بهبود، استفاده از تحقیقات بازار و نظرسنجی مشتریان در زمینه‌های محصولات و خدمات، تقویت سیستم پشتیبانی در زمینه خدمات مورد نیاز، تقویت سیستم برنامه‌ریزی و کنترل پروژه.

6- از آنجایی که امتیاز معیار نتایج مشتریان در مقایسه با وضعیت مطلوب، از تفاوت معناداری برخوردار است، بنابراین توجه به مواردی از جمله موارد زیر می­تواند تا حدی رهگشای مسیر تعالی در این خصوص باشد: بخش­بندی گروه­های مختلف مشتریان و ارضای نیازهای هر بخش به شیوه­ای اثربخش، سنجش و ارزیابی ادواری نیازمندی­های مشتری به دلیل تغییر این نیازها در طی زمان و با تغییر فناوری، سنجش رضایت و وفاداری مشتریان، مقایسه شاخص­های خود در مقایسه با رقبا و پایش محصولات آنان.

7- از آنجایی که امتیاز معیار نتایج کارکنان در مقایسه با وضعیت مطلوب، از تفاوت معناداری برخوردار است، بنابراین توجه به مواردی از جمله موارد زیر می­تواند تا حدی رهگشای مسیر تعالی در این خصوص باشد: بهبود شرایط محیط کار، ارتباطات بین مدیران و کارکنان، آموزش و توسعه کارکنان، سنجش ادواری رضایت و وفاداری کارکنان، بررسی تعهد و انگیزش کارکنان و عوامل بازدانده تعهد و انگیزش و رفع آنها.

8- امتیاز معیار نتایج جامعه در مقایسه با وضعیت مطلوب، از تفاوت معناداری برخوردار است، ولی این تفاوت مطلوب است. گرچه برای حفظ این رویه توجه به مواردی از جمله موارد زیر می­تواند تا حدی رهگشا باشد: بررسی کارشناسانه تأثیرات متقابل جامعه و سازمان بر یکدیگر و تحلیل آن تأثیرات، شناسایی منابع محیطی مورد نیاز سازمان و نحوة تأمین این منابع به شیوه­ای غیر زیان‌آور، شناسایی الزامات و خواسته­های محیط و ذی‌نفعان اجتماعی و برآوردن این خواسته­ها به شیوه­ای معقول، ایجاد تصویری مثبت از سازمان در جامعه.

9- از آنجایی که امتیاز معیار نتایج کلیدی عملکرد در مقایسه با وضعیت مطلوب، از تفاوت معناداری برخوردار است، بنابراین توجه به مواردی از جمله موارد زیر می­تواند تا حدی رهگشای مسیر تعالی در این خصوص باشد: سنجش شاخص­های مالی و غیر مالی، مثل سودآوری و سهم بازار با روش­های جدید و دقیق، استفاده از سیستم‌های کنترلی و حسابداری پیشرفته، مقایسه شاخص­ها و نتایج با متوسط و برترین­های صنعت.

 

تقدیر و تشکر:

- از تحصیلات تکمیلی دانشگاه اصفهان به خاطر حمایت­هایش سپاسگزاریم.

- از سرکار خانم مهندس جابری، مدیریت محترم منابع انسانی گروه صنعتی قدس نجف آباد که موجبات انجام این پژوهش را در آن شرکت فراهم نمودند، سپاسگزاریم.

 

ـــــــــــــــــــــــ

(*) این مقاله برگرفته از پایان­نامة کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی دانشگاه اصفهان، با عنوان "میزان حاکمیت مؤلفه­های تعالی بر اساس مدل EFQM در گروه صنعتی قدس نجف آباد" است.



[1] Fortune Magazine

[2] The lack of speed of change

[3] Excellence-oriented Change

[4] Financial Times

[5] Hypercompetition

[6] Benchmarking

[7]  Stakeholders Quality Assurance

[8]  Deming

[9]  Juran   

[10]  Crosby       

[11]  Ishikawa

[12]  Feigenbaum

[13] Canadian Quality and Business Excellence

[14] Dahlgaard

[15] Podobnik & Dolinsek

[16]  Balanced Score Card (BSC)

[17] Tari     

[18] George et al.

[19] Small and Medium Enterprises (SME)

[20] Eskildsen & Kangi

[21] Moullin

[22] Enablers

[23] Kolmogorov-Smirnov

[24] World Trade Organization (WTO)

آذر، عادل؛ و مؤمنی، منصور (1384). آمار و کاربرد آن در مدیریت2. تهران: سمت.

جلوداری ممقانی، بهرام.(1384). تعالی سازمانی. تهران: مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی اصفهان.

دانایی فرد، حسن؛ الوانی، سید مهدی؛ و آذر، عادل. (1384). روش شناسی پژوهش کمی در مدیریت: رویکردی جامع. تهران: انتشارات صفار

سرمد، زهره؛ بازرگان، عباس؛ و حجازی، الهه (1376). روش‌های تحقیق در علوم رفتاری.تهران: آگاه.

سیف، علی اکبر (1381). روش‌های اندازه گیری و ارزشیابی آموزشی. تهران: دوران.

مومنی، منصور و قیومی، علی. (1386). تحلیل‌های آماری با استفاده از SPSS.تهران: کتاب نو.

نجمی، منوچهر؛ و حسینی، سیروس (1382). مدل سرآمدی EFQM. مؤسسه مطالعات و بهره‌وری و منابع انسانی، تهران: انتشارات روناس

Dahlgaard, S. M. Park (2009). Towards a human-oriented metrology for improvement and chang. Measuring Business Excellence. 13, 1. 3-22.

Eskildsen J. k. Kangi. G. K. (1998). Identifing the Vital few Using the European Foundation for Quality Management Model. Total Quality Management. 9. 50-92.

European Foundation for Quality Management (2006). EFQM Excellence Model. Available at: URL: www.efqm.org

George, C. & Cooper, F. & Douglas, A. (2003). Implementing the EFQM excellence model in a local authority. Managerial Auditing Journal, 18. 2, 122-127.

Moullin, M. (2007). Quality Management, Performance Measurement, Organisational Excellence. Center for Individual and Organizational Development. Sheffield HallamUniversity. City Compus, Harward Street, Sheffield.

Podobnik, D., & Dolinsek, S. (2008). Competitiveness and performance development: an integrated management model. Journal of Organizational Change Management. 21, 2, 213-229.

Tari, J. J. (2006). An EFQM Model self–assessment exercise at a Spanish university. Journal of Education Administration. 44. 2. 188-170.