ارزیابی عمکرد کارکنان دانشیِ واحد تحقیق‌وتوسعه در شرایط برون‌سپاری

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

نویسندگان

1 استادیار دانشکده مدیریت و حسابداری، دانشگاه شهید بهشتی، تهران، ایران

2 کارشناس ارشد مدیریت،معاون تحقیق و توسعۀ مؤسسۀ هدایت فرهیختگان جوان، تهران، ایران

3 کارشناس ارشد مهندسی صنایع، کارشناس معاونت تحقیق و توسعۀ مؤسسۀ هدایت فرهیختگان جوان، تهران، ایران

چکیده

امروزه تمرکز صنایع از بهره‌وری نیروی کار، به‌صورت کلی،بهبهره‌وری کارکنان دانشی تغییر کرده است. سوگیری نتایجدر عموم روش‌هایارزیابی عملکرد که مبتنی بر قضاوت ارزیابو ناشی ازجهت‌گیریو انگیزه‌های شخصیاست، ضعف عمدۀروش‌های پیشین به حسابمی‌آید.در این پژوهش با توسعۀ رویکرد مدیریت مبتنی بر نتایج، به استخراج شاخص‌های ارزیابی عملکرد کارکنان دانشی مؤسسۀ هدایت فرهیختگان جوان در شرایط برون‌سپاری پرداخته شد. تحلیل پوششی داده‌ها ابزاری برای سنجش بهره‌وری در ارزیابی عملکرد است. مدل‌های مختلف تحلیل پوششیداده‌ها برای ارزیابی عملکرد 25 نفر از کارکنان دانشی واحد تحقیق و توسعۀمؤسسه به کار گرفته شد. در این روش کارکنان با کارایی یک به‌عنوان الگویی برای بهبود عملکرد سایر کارکنان پیشنهادمی‌شوند.یافته‌ها نشان می‌دهد 4 نفر از کارکنان دانشیدارای بهترین کارایی هستند. به‌کارگیریمدل غیرشعاعی تحلیل پوششی داده‌هابا قدرت تفکیک‌پذیری بالاتر نسبت به مدل‌های شعاعی از نوآوری‌های این پژوهش است.

کلیدواژه‌ها

موضوعات


عنوان مقاله [English]

Performance Evaluation of Knowledge Workers at R&D department in Outsourcing Conditions

نویسندگان [English]

  • Maryam Akhavan Kharazian 1
  • Mohammad Mehdi Shahbazi 2
  • Mohammad Fatehi 3
1 Assistant Professor, Faculty of Management and Accounting, Shahid Beheshti University, Tehran, Iran
2 Assistant Professor, Faculty of Management and Accounting, Shahid Beheshti University, Tehran, Iran
3 Master degree in Industrial Engineering, Guidance Farhighteghgan Youth Institute, Tehran, Iran
چکیده [English]

Nowadays, the focus of industries is changed from efficiency of workers to efficiency of knowledge workers. Thus, the performance appraisal process of the knowledge workers is important. A basic drawback of previous methods for performance evaluation is their biased results due to influence of rater's personal motivations. In this study, by developing a Result Base Method (RBM) approach, the criteria of performance appraisal of knowledge workers in outsourcing conditions is identified in Hedayat-e-Farhikhtegan-e-Javan Institution (HFJ). Different models of data envelopment analysis (DEA) are validated on 25 knowledge workers working at the research and development department at the institution. The DEA was able to classify knowledge workers into efficient and inefficient ones. Based on project career development plans, a set of efficient knowledge workers was used to establish an internal best practice benchmark for improving the performance of other inefficient knowledge workers. The findings show that 4 knowledge workers are efficient. Our findings indicate that the non-radial model of data envelopment analysis owns more separation power comparing with other radial models.

کلیدواژه‌ها [English]

  • Knowledge workers
  • Performance appraisal
  • Outsourcing
  • Result base management
  • Data Envelopment Analysis
  • Non-radial models

- مقدمه

با گذشت زمان، تمرکز صنایع از بهره‌وری نیروی کاری دستی به افزایش بهره‌وری کارکنان دانشی[1]سوق پیدا کرده است. در فرایند تغییر رویکرد سازمان‌ها از تولید دستی به سمت تولید خودکار و دانش‌محور، نسبت کارکنان دانشی در نیروی کار به‌طور گسترده‌ای افزایش داشته است (علیدادی تلخستانی و همکاران، 1393).

کارکنان دانشی به‌سرعت در حال تبدیل‌شدن به گروهی بزرگ در نیروی کار تمامی کشورهای در حال توسعه هستند (هلتون[2]، 1988؛ دراکر[3]، 1999 به نقل از: علیدادی تلخستانی و همکاران، 1393).

ارزیابی عملکرد [4]یکی از کارکردهای اصلی مدیریت منابع انسانی[5] است؛ تا جایی که به‌عنوان یک درونداد یا مؤلفۀ اصلی از فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی معرفی شده است (عباس‌پور، 1393).

در ادبیات موضوع کاربردهای فراوانی برای ارزیابی عملکرد برشمرده شده است که برخی از آنها عبارت‌اند از: توسعۀ منابع انسانی، تعیین نیازهای آموزشی، کم‌کردن شکاف ذهنیتی میان مدیران و کارکنان، ایجاد بستر کار گروهی توأم با رقابت معایب آنها گزارش شده است.

ضعف مشترک روش‌های ذکرشده در جدول (2) تأثیر ذهنیت‌ها و ارزش‌های ارزیاب در قضاوت است که سبب ایجاد خطاهای هاله‌ای (ارزیاب تحت‌تأثیر عامل یا عواملی به قضاوت دربارۀ افراد بپردازد)، تساهل، تأخیر و گرایش به مرکز و باعث بروز تعصبات شخصی، جانب‌داری‌ها، پیش‌داوری‌ها و جهت‌گیری‌های ارزیاب می‌شود که به‌گونه‌ای آگاهانه یا ناآگاهانه تصمیم‌گیری‌های او را تحت تأثیر قرار می‌دهد.در پژوهش‌های اخیر اهمیت انگیزه‌های سازنده، ایجاد انگیزۀ بیشتر در منابع انسانی، افزایش کارایی منابع انسانی، تعیین مسیر شغلی کارکنان، تعیین حقوق و مزایا، رعایت قوانین دولتی، مبنایی برای ارتقا و ترفیع، بازخورد کاری، ابقا یا انفصالازخدمت و... (خسروی و همکاران، 1394 ؛ عثمان[6] و همکاران، 2010)، پیاده‌سازی یک سیستم ارزیابی عملکرد کارا درمورد کارکنان به بهبود عملکرد سازمان منجر خواهد شد (دنیسی و اسمیت[7]، 2014).

در طبقه‌بندی دیگری اهداف ارزیابی کارکنان به دو دستۀ اهداف توسعه‌ای و اهداف اداری- اجرایی تقسیم شده است (اسنل و بولندر[8]، 2010؛ نو[9] و همکاران، 2008 به نقل از شاهنده و همکاران، 1392). جدول (1) کاربرد نتایج ارزیابی عملکرد به‌تفکیک اهداف توسعه‌ای و اداری-اجرایی را نشان می‌دهد. برای رسیدن به اهداف فوق، روش‌های زیادی بسط و گسترش یافته است. بیشتر این پژوهش‌ها بر فرض عدم‌تأثیرگذاری قضاوت‌های ذهنی، جهت‌گیری‌ها و برخوردهای سطحی ارزیاب استوار است (شاهنده و همکاران، 1392).

در جدول (2) روش‌های متداول ارزیابی عملکرد به‌همراه ارزیاب در فرایند سنجش کارکنان مورد توجه قرار گرفته است (شاهنده و همکاران، 1392؛ جوزف[10]، 2014، گوپتا و کومار[11] ، 2012).

خطاهای ارزیابی‌کنندگان در چهار دستۀ رفتارهای سیاسی، مدیریت اثر، تساهل و انگیزه‌های شخصی قرار گرفته است(شاهنده و همکاران، 1392).برخی از پژوهش‌ها متمرکز بر مباحث ارزیابیبیانگر انحراف سنجش عملکرد کارکنان تحت تأثیرعواملی چون ترس کارکنان از ارزیابی و قضاوت‌های ارزیاب است (کانینگ‌هام[12] و همکاران، 2014 ؛ جوزف، 2014؛ عثمان و همکاران، 2010).

مشکلات بیان‌شده موجب شد تا در این پژوهش روشی ارائه شود که با استفاده از رویکرد مدیریت مبتنی بر نتایج[13] (RBM) و بهره‌گیری از مدل‌های غیرشعاعی[14] تحلیل پوششی داده‌ها[15]قضاوت‌های شخصی ارزیاب در سنجش عملکرد تأثیری نداشته باشد. برخی از مزایای روش پیشنهادی که معایب روش‌های پیشین را پوشش می‌دهد، عبارت‌اند از:

  • توانایی زیاد در اتخاذ تصمیم‌گیری‌ها و سیاست‌گذاری‌های حوزۀ مدیریت منابع انسانی مانند تخصیص پاداش، افزایش حقوق، ترفیع و انتخاب کارمند نمونه؛
  • ارائۀ الگو و راهکارهایی به‌منظور پیشرفت کارکنان و برطرف‌کردن نقاط ضعف احتمالی؛
  • عدم‌تأثیرگذاری قضاوت‌های ذهنی، جهت‌گیری‌ها و برخوردهای سطحی ارزیاب؛
  •  توانایی در سنجش هم‌جانبۀ شاخص‌های مؤثر در کیفیت کاری؛
  • سادگی تحلیل نتایج برای مدیران؛
  • قابلیت پیاده‌سازی برای هر تعداد از کارکنان.

هدف پژوهش حاضر ارائۀ چارچوبی برای ارزیابی عملکرد کارکنان دانشی در شرایط برون‌سپاری است.

برای رسیدن به هدف پژوهش، پس از بررسی ادبیات پژوهش، شناسایی و تبیین شاخص‌های ارزیابی به‌شیوه‌ای سنجشی و غیرقضاوتی در دستور کار قرار گرفته است. این شاخص‌ها براساس تجربیات عملیاتی خبرگان سازمانی استخراج شده است. در ادامه جمع‌آوریداده‌های مرتبط با عملکرد کارکنان دنبال شد و در انتها داده‌های گردآوری‌شده با استفاده از رویکرد تحلیل پوششی داده‌ها تحلیل شد.

2- ادبیات موضوع

1-2-کارکناندانشی

در مرور ادبیات با دو دسته از مقالات روبه‌رو هستیم: دستۀ اول مقالاتی هستند که شاخص‌های عام ارزیابی عملکرد فردی را که برای کلیۀ کارکنان سازمان‌های مختلف می‌تواند استفاده شود، آورده‌اند. دستۀ دوم مقالاتی هستند که به شاخص‌های خاص ارزیابی عملکرد در پژوهشگران، اساتید، محققان و... که فعالیت‌های دانشی دارند، پرداخته‌اند که در اصطلاح به این افراد کارکناندانشی گفته می‌شود. دراکر (1994) کارکنان دانشی را کارکنانی با رتبۀ بالا که نظریه‌ها و دانشِ آموخته‌شده در آموزش رسمی را برای توسعۀ خدمات و محصولات جدید به کار می‌گیرند، معرفی کرده است. پژوهشگران دیگری تذکید دراکر بر آموزش رسمی را نادیده گرفته‌اند. فعالیت‌های کارکنان دانشی به سه دستۀ نوآوری، توانمندی گسترده و سریع و تخصص عمیق و محدود تقسیم‌بندی شده است (علیدادی تلخستانی و همکاران، 1393).

هورویتز[16] و همکاران (2006) کارکنان دانشی را افرادی با تحصیلات یا مهارت بالا، سواد فنی، قدرت شناخت و استدلال بالا معرفی می‌کند. این افراد از توانایی مشاهده، ترکیب و تفسیر داده‌ها و اطلاعات برای تصمیم‌گیری بهتر و ارائۀ راه‌حل‌های مناسب‌تر برای سازمان برخوردارند (به نقل از میرباقری و همکاران، 1389).

لی[17] و همکاران (2015) کارکنان دانشی را پژوهشگران انفرادی در یک مؤسسۀیا دانشجویان در شرف فارغ‌التحصیلی در یک دانشگاه معرفی می‌کنند. آنها تأکید می‌کنند که این افراد در حال کار بر علایقپژوهشی خود هستند. اشتراک فعالیت‌های این افراد، کلاس دانشی را تشکیل می‌دهد.

امروزه این اصطلاح به افرادی که در فرایند ایجاد، گسترش و کاربرد دانش فعالیت دارند، اطلاق می‌شود (یائو و فن[18]، 2015).

حیدری دهویی و قزل ارسلان (2013) نتیجه گرفتند که تعریف واحدی دربارۀ کارکنان دانشی وجود ندارد. آنها با درنظرگرفتن دو مدل تعاریف شغل‌محور (شامل سه دستۀ ویژگی، حرفه و فعالیت شغلی) و تعاریف شاغل‌محور (شامل دستۀ ویژگی‌های شاغل) به جمع‌بندی یافته‌های خود پرداختند.

2-2- ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد، فرایند شناسایی، مشاهده و بهبود عملکرد انسانی در سازمان‌ها است (عباس‌پور، 1393) که صرفاً شامل جمع‌آوری دادهنمی‌شود و تحلیل نظام‌مند همۀ جنبه‌های یکسازمانرانیز در بر می‌گیرد؛ بنابراین، نتایج ارزیابی در شناخت بهتر، کنترل مؤثرتر و بهبود سازمان مؤثر است.

عملکرد کارکنان سازمان تحت تأثیر اهداف سازمانی شکل و جهت می‌یابد. به همین دلیل، عملکرد کارکنان یکی از عوامل مؤثر برای رسیدن به اهداف است. خواه‌ناخواه عملکردها می‌تواند از عوامل دیگری تأثیر بپذیرد و از مسیر رسیدن به اهداف سازمان منحرف شود؛پس لازم است که مدیران در فاصله‌های زمانی مناسب عملکرد کارکنان را وارسی کنند تا از نبودِ انحراف در عملکرد کارکنان برای رسیدن به اهداف سازمان، مطمئن شوند (گائینی و نجاری، 1392). به این وارسی عملکرد، به‌اصطلاحارزیابی عملکرد گویند.

عملکرد را معمولاً به‌صورت ساده در قالب مفاهیم خروجی به اینصورت نیز می‌توان تعریف کرد: «دستیابی به اهداف کمی»؛ اما عملکرد، موضوعی است که علاوه بر چیستی آنچه افراد به آن دست می‌یابند، چگونگی دستیابی نیز در آن مهم است. ازاینرو برخی صاحب‌نظران عملکرد را این‌گونه تعریف می‌کنند: «عملکرد یعنی هم رفتارها و هم نتایج» (رضاییان و گنجعلی، 1391).

برخی دیگر برای درک مفهوم عملکرد، به تبیین چیستی «عملکرد ضعیف» پرداخته‌اند و معتقدند اگر عملکرد ضعیف تعریف شود و چگونگی مواجهه با آن آموخته شود، نتایج موردانتظار کسب خواهد شد. براساستعریف ادارۀ مدیریت پرسنلی[19] امریکا(OPM) عملکرد ضعیفیعنی «شکست کارکنان در دستیابی به اهداف توافق‌شده» (رضاییان و گنجعلی، 1391).

جوزف (2014) طیپژوهشیباعنوان«تأثیرارزیابیعملکردبه‌عنوانابزاریبرایاندازه‌گیریبهره‌وریدرسازمان‌ها»بهبررسیرویکرد 360 درجهپرداختهاست. اینپژوهشنشانمی‌دهدکهارزیابی

عملکردکارکنان رامعمولاًسرپرستانمستقیمآنهاانجاممی‌دهند. بیشتر مدیران به جای سنجش عملکرد واقعی افراد،درارزیابیکارکنانتبعیضقائل می‌شوندو تحتتأثیر عواملینظیرجنسیت،تمایلشخصی،قومیت،ظاهروحتیدشمنیشخصییاکینهونفرتقرار می‌گیرند.نویسندهشیوۀمرسومارزیابیعملکردراکهمانعآشکارشدننتایجارزیابیبرایکارکنانمی‌شود،اشتباهدانستهاستوآنراسرآغازیبرای تصمیم‌گیری‌هایشخصی می‌داند.

او معتقد است برایارزیابیعملکردشفافوواقعیبایدبهمواردزیرتوجهکرد:

  • بی‌طرفیدرقضاوت؛
  • تعییناهدافواستانداردهابرایارزیابیوشاخص‌هایآن؛
  • طراحیدرستفرم‌هایارزیابی؛

تمرکزبرعملکردکاریبهجایخصیصه‌هایشخصیتی.

درنهایت ارزیابی عملکردی را که مبتنی بر شاخص‌های سه‌گانۀ کمّی، کیفی و ویژگی‌های شخصیتی است، برای ارزیابی مؤثر کارکنان پیشنهاد می‌دهد.

 

جدول (1):اهداف ارزیابی عملکرد (اسنل و بولندر، 2010؛ نو و همکاران، 2008 به نقل از شاهنده و همکاران، 1392، 379)

اهداف اداری- اجرایی

اهداف توسعه‌ای

تصمیم‌گیری دربارۀ پاداش و جبران خدمات

فراهم‌آوردن بازخورد عملکرد

مستندکردن تصمیم‌های مربوط به کارکنان

شناسایی نقاط قوت و ضعف فردی

تعیین ارتقای کاندیدها

تشخیص عملکرد افراد

تعیین تکالیف و وظایف

کمک به شناسایی اهداف

شناسایی عملکرد ضعیف

ارزیابی میزان دستیابی به اهداف

تصمیم در مورد اخراج یا نگهداری

شناسایی نیازهای آموزشی فردی

اعتبارسنجی ملاک‌های انتخاب

شناسایی نیازهای آموزشی سازمانی

ارزیابی برنامه‌های آموزشی

تقویت ساختار قدرت

برآوردن مقررات آموزشی

بهبود ارتباطات

برنامه‌ریزی پرسنلی

فراهم‌آوردن زمینه‌ای برای کمک مدیران به کارکنان

 

 

جدول (2): روش‌های ارزیابی عملکرد کارکنان و معایب آنها (عثمان و همکاران، 2012، 1041-1042، شاهنده و همکاران، 1392، 380)

 

روش

معایب

ثبت وقایع حساس[20]

احتمال برجسته‌شدن وقایع منفی بیش از وقایع مثبت وجود دارد.

نظارت نزدیک و مستقیم در این روش موجبات آزردگی و مخفی‌کاری را فراهم می‌کند.

روشی زمان‌بر است.

گرایش سرپرستان به یکسری از وقایع در جلسات مرور عملکرد سالیانه مشهود است.

فهرست بازبینی وزن‌دار[21]

احتمال شکل‌گیری قضاوت جهت‌دار ارزیاب در تکمیل فرم‌ها و وزن‌دهی به سوالات وجود دارد.

تحلیل و نتیجه‌گیری از آن برای مدیران مشکل است.

ارزیابی توصیفی یا تشریحی[22]

ممکن است ارزیاب توصیفی جهت‌دار بنویسد.

نداشتن توانایی ارزیاب در شرح دقیق و روشن عملکرد فرد معمولاً اثر سوء بر خواننده دارد و از تأثیر یک ارزیابی مثبت دربارۀ کارمند می‌کاهد و برعکس ارزیابی که از هنر نوشتن برخوردار است یک کارمند متوسط را خوب جلوه می‌دهد.

با توجه به اینکه دست سرپرست در توصیف و تشریح کارکنان باز است و استاندارد خاصی برای آن وجود ندارد، ارزیابی کارکنان بر این اساس کار ساده‌ای نیست.

مقیاس‌های درجه‌بندی ترسیمی[23]

نسبتاً زمان‌بر و پرهزینه است.

امکان خطاهای ذهنی ارزیاب در درجه‌بندی کارکنان بالقوه بالا است.

ابهام ذاتی در سنجش ویژگی‌های رفتاری و شخصیتی وجود دارد.

بسیار ذهنی و احتمال وجود خطای هاله‌ای وجود دارد.

رتبه‌بندی[24] (تحلیل مقایسه‌های زوجی[25]یک روش رتبه‌بندی است)

هرچه تعداد کارکنان بیشتر باشد فرایند ارزیابی مشکل‌تر می‌شود.

ماهیت این روش، مقایسۀ افراد با یکدیگر است که در اکثر مقالات نهی شده است.

این روش در تعیین میزان تفاوت بین افراد رتبه‌بندی‌شده ناتوان است.

تعیین مقیاس برای معرفی عملکرد نیازمند تعامل تنگاتنگ بین کارشناسان است.

انتخاب اجباری[26]

فراهم‌آوردن بازخورد به کارکنان شدیداً کاهش می‌یابد.

رقابت‌های ناسالم و خودخواهانه افزایش پیدا می‌کند.

توزیع اجباری[27]

موجب ازبین‌بردن روحیۀ همکاری بین کارکنان و فرهنگ کار گروهی می‌شود.

موجب تبعیض بین کارکنان می‌شود.

مقیاس‌های درجه‌بندی متکی بر رفتار[28](BARS)

تعیین مقیاس‌های رفتاری کار بسیار دشوار، پیچیده، وقت‌گیر و پرهزینه‌ای است.

مدیریت برمبنای هدف[29](MBO)

این روش برای مشاغل ساده یا وظایف محدود کاربرد ندارد.

این روش قابلیت اجرا برای مدیران مقتدر را ندارد.

احتمال سوءاستفادۀ زیردستان در تهیۀ اهداف دست‌یافتنی و پیش‌پااُفتاده وجود دارد.

روش در اتخاذ تصمیماتی چون ترفیع مقام، افزایش حقوق و تعیین پاداش ناتوان است؛ چرا که هدف‌گذاری با توافق رئیس یا هریک از زیردستان با توجه به توانایی‌های زیردست و موقعیت او انجام می‌شود؛ بنابراین استاندارد یکسان و ثابتی برای مقایسۀ عملکرد کارکنان با یکدیگر وجود ندارد.

ارزیابی 360 درجه[30]

بسیار زمان‌بر و پرهزینه است.

سنجش نتایج آن برای مدیران بسیار سخت است.

روش اجرایی آن نیاز به آموزش وسیع دارد.

اگر به‌دقت و به‌آرامی انجام نشود احتمال ناکارآمدی آن وجود دارد.

در صورتی که اطلاعات، شفاف و از روی صداقت مدیریت نشود، امکان ایجاد محیط بدگمانی در سازمان وجود دارد.

افراد همواره بازخوردی صریح و صادقانه ارائه نمی‌دهند.

افراد ممکن است در ارائه یا دریافت بازخورد تحت فشار باشند.

کارت امتیازی متوازن[31]

به‌منظور ارائۀ تصویر کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده و قابلیت پرداختن به سطوح عملیاتی سازمان را ندارد.

به‌عنوان ابزاری کنترلی و نظارتی ایجاد شده و به بهبود توجهی ندارد.

 

1-2-2- ارزیابی عملکرد کارکنان دانشی

وانگ (2008) نظریۀ مجموعه راف[32] را در ارزیابی عملکرد کارکنان دانشی فعال در صنعت لوازم خانگی به کار گرفت. مدت‌زمان صرف‌شده برای کار، درک شرایط، دانش شغلی، روحیات کاری، کار گروهی، سرعت یادگیری، نحوۀ اجرا و میزان نوآوری، ثبات کاری، سن، اشتیاق به یادگیری، هزینۀ یادگیری، میزان وفاداری و تعلق به سازمان، تنوع کاری و کیفیت کاری از متغیرهای معرفی‌شده در این پژوهش هستند.

سپهری‌راد و همکاران (2012) یک مدل ترکیبی ریاضی را برای ارزیابیعملکردبراساسرویکرد مدل 360 درجه به کار گرفتند. در این پژوهش به ارزیابی عملکرد کادر مدیریتی، مشاوران، خبرگان و کارکنان اداری در مرکز ملی بهره‌وری ایران پرداخته شد. مهارت ادراکی، مهارت ارتباط بین فردی، مهارت فنی و ویژگی‌های فردی چهار دسته معیارهای موردبررسی در این پژوهش هستند.

کیم و اوه[33] (2002) در پژوهشی شامل 1200 دانشمند و مهندس واحد تحقیق و توسعه در کشور کره به بررسی ابعاد نظام ارزیابی عملکرد کارکنان دانشی پرداختند. نتایج نشان می‌دهد که «ارزیاب» و «معیار» در نظام سنجش عملکرد از اهمیت بالایی برخوردار است.

ژو[34] و همکاران (2010) با استفاده از تحلیل سلسله‌مراتبی گروهی به طراحی نظام سنجش عملکرد اعضای تیم در پروژه‌های چندکارکردی[35] واحد تحقیق و توسعه پرداختند. نویسندگان با تعیین معیارهای ارزیابی در سه حوزه عملکرد، شایستگی و رفتار، کارکنان دانشی را ارزیابی کردند.

اکسین[36] و همکاران (2012) به طراحیسیستمیبرایتعیینو ارزیابی شاخص‌هایارزیابیعملکردمهندسینواحدتحقیق و توسعهبااستفادهازتحلیل سلسله‌مراتبی[37] (AHP) پرداختند. در این مقاله با درنظرگرفتن ویژگی‌های کاری مهندسان واحد تحقیق و توسعه برپایۀ شاخص‌هایی نظیر اخلاق، توانایی و پشتکار، سنجش عملکرد صورت گرفته است. چهار شاخص کلان شامل کیفیت پرسنل، روحیۀ تیمی، رفتار و عملکرد کاری در سطح اول ساختار سلسه‌مراتبی قرار گرفته است.

شاهنده و همکاران (1392) به بررسی دو روش مبتنی بر رویکردهای آماری برای ارزیابی عملکرد کارکنان دانشی یکی از بخش‌های آزمایشگاهی شرکت هواپیماسازی ایران پرداخته‌اند. روش پیشنهادی صرفاً برای مشاغلی کاربرد دارد که بتوان استانداردهای کمی برای کارکنان تعریف و انحراف کارکنان از استاندارد وضع‌شده را اندازه‌گیری کرد.

اسن[38] و همکاران (2016) با استفاده از رویکرد تحلیل سلسله‌مراتبی فازی به ارزیابی کارکنان دانشی بخش خرید در یک شرکت فعال در صنعت خودرو در ترکیه پرداختند. مهارت‌های تخصصی، روابط و تصمیم‌گیری و رهبری، سه معیار اصلی در تشکیل ساختار تحلیل سلسله‌مراتبی این پژوهش هستند.

گربز و البیرک[39] (2014) با استفاده از رویکرد ترکیبی تصمیم‌گیری چندمعیاره، به ارزیابی عملکرد کارکنان دانشی بخش بازاریابییک شرکت دارویی پرداختند. در این پژوهش عوامل به سه دستۀ زیر تقسیم شدند: معیارهای عملکردی فروش، معیارهای عملکردی مشتری و معیارهای عملکردی ارتباطی. پس از تعیین وزن نهایی معیارها ازطریق فرایندتحلیل شبکه‌ای، با استفاده از انتگرال چوکت[40]کارایی هریک از کارکنان دانشی محاسبه شد.

علیدادی تلخستانی و همکاران (1393) به توسعۀ یک مدل بومی برای طراحی نظام سنجش عملکرد کارکنان دانشی در هشت شرکت از یک سازمان نظامی پرداختند. این مدل شامل چهار دسته فعالیت برای ارزیابی عملکرد و 25 شاخص برای اندازه‌گیری این فعالیت‌ها است. شاخص‌های مربوط به فعالیت‌های پژوهشی بیشترین وزن را دارند. در ادامه فعالیت‌های علمی، آموزشی و اجرایی در رده‌های بعدی قرار گرفته است.

عثمان و همکاران (2011) به ارزیابی عملکرد 32 نفر از پرستاران واحد مراقبت‌های ویژۀ یک بیمارستان در لبنان پرداختند. در این پژوهش با استفاده از مدل‌های شعاعی و کلاسیک تحلیل پوششی داده‌ها، پرستاران رتبه‌بندی شدند و الگوهای کاری برتر معرفی گردید.

استفاده از مدل‌های غیرشعاعی تحلیل پوششی داده‌ها موجب می‌شود کارایی کارکنان دانشی به‌صورت واقعی‌تر محاسبه شود. مسئله‌ای که در پژوهش حاضر مورد توجه قرار گرفته است.

3-2- رویکرد مدیریت مبتنی بر نتایج

رویکرد مدیریت مبتنی بر نتایجرویکردی است که بر «نتایج مورد انتظار» یک سازمان، یک برنامه یا پروژه تمرکز دارد. در این رویکرد، اجزای مدیریتیک سازمان، برنامه یا پروژه، شامل برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی، پایش و ارزشیابی، با محوریت «نتیجه» انجام می‌شود. نتیجه عبارت است از «تغییر» قابل‌توصیفیا قابل‌اندازه‌گیرییک «وضعیت» که ناشی از یک «ارتباط علیتی» است. (اردلان، 1387)

براساس تعریف سازمان همکاری توسعۀ اقتصادی[41]، مدیریت مبتنی بر عملکرد با عنوان «یک استراتژی مدیریتی متمرکز روی عملکرد و رسیدن به خروجی‌ها[42]، پیامدها[43] و اثرات[44]» تعریف می‌شود. گروه توسعۀ سازمان ملل متحد[45]این رویکرد راچنین بیان کرده است: «یک استراتژی مدیریتی که در آن همۀ بازیگران، به‌صورت مستقیمیا غیرمستقیم برای رسیدن به یک مجموعه از نتایج کمک می‌کنند تا اطمینان حاصل شود که فرایندها، کالاها و خدمات، به حصول نتایج مطلوب (شامل خروجی‌ها، پیامدها و اهداف سطوح بالا یعنیآثار) منجر می‌شود» (بِستِر[46]، 2012).

ورودی عبارت است از منابع مالی، انسانی، مواد، تکنولوژیکی و اطلاعاتی که برای توسعۀ مداخلات استفاده می‌شود. فعالیت عبارت است از اقدامات یا کارهایی که بر ورودی‌ها برای تولید خروجی‌ها انجام می‌شود. خروجی عبارت است از محصولات، کالاها و خدماتی که درنتیجۀیک‌سری مداخله توسعه‌ای ایجاد می‌شود. پیامد عبارت است از آثار کوتاه‌مدت یا میان‌مدت یک محصول مداخله‌ای و درنهایتآثار عبارت است از تأثیرات بلندمدت مثبت یا منفی، اولیهیا ثانویۀ تولیدشده به‌وسیلۀ توسعۀیک مداخله به‌طور مستقیمیا غیرمسقیم، خواسته یا ناخواسته. (مییر[47]، 2003)

با توجه به ماهیت فعالیت‌های برون‌سپاری[48]و دسترسی‌نداشتن به کارکنان دانشی، رویکرد مدیریت مبتنی بر نتایج در این پژوهش به کار گرفته شد.

معیارهای ورودی و خروجی (موردنیاز در تکنیک تحلیل پوششی داده‌ها) با استفاده از تعاریف رویکرد مدیریت مبتنی بر نتایج انتخاب شده است. گفتنی است که شاخص‌های مرتبط با پیامد و آثار در بازه‌های زمانی میان‌مدت و بلندمدت قابل‌سنجش هستند، از همینرو در این پژوهش از لحاظ‌کردن آنها چشم‌پوشی شده است.

4-2- برون‌سپاری

تعاریف گوناگونی در زمینۀ برون‌سپاری29 ارائه شده است که از دیدگاه نظری می‌توان برون‌سپاری را ترکیبی از دو واژۀ «بیرون» و «منبع‌یابی» دانست و به‌طور کلی به کالاها و خدماتی گفته می شود که سازمان‌های بیرونی ارائه می کنند (آرنولد[49]، 2000). در تعریف دیگر می‌توانبرون‌سپاری را تشریفاتی دانست که در آن یک سازمان با یک ارائه‌دهندۀ بیرونی خدمات برای مدتی مشخص، جهت انجام خدمات معینی که هزینۀ آن توسط سازمان مربوط پرداخت می‌شود، قرارداد می‌بندد. برون‌سپاری مشمول انتقال مدیریت یا ادارۀ یک فرایند یا فعالیت از واحدهای داخلی یک سازمان به یکارائه‌دهندۀ خدمات خارج از سازمان، در قالب انعقاد قرارداد مبتنی بر توافقات طرفین است (مک کارتی[50]، 2004). در معنای عام، برون‌سپاری به معنای واگذاری فعالیت‌های سازمان به شرکت‌های خواهان کار برون‌سپاری‌شده است (شاو و فیر[51]، 1997). فعالیت‌های مرتبط با برون‌سپاری فعالیت‌هایی هستند که قبلاً در سازمان اجرا می‌شده ولی اکنون انجام آن امور به دیگران (در بیرون از سازمان) واگذار شده است. درحقیقت برون‌سپاری نوعی اقدام استراتژیک برای کاهش هزینه‌های سازمان است (استون[52] و همکاران، 2014).

در این پژوهش به‌دلیل ماهیت پژوهش و ارزیابی کارکنان دانشی در شرایط برون‌سپاری از این رویکرد استفاده شده است.

3-روش پژوهش

تحلیل پوششی داده‌ها (DEA)یک روش توانمند در محاسبۀ میزان کارایی واحدهای تصمیم‌گیرنده(DMU) است که آن را در سال 1978چارنز و همکاران ارائه کردند. مدل‌های تحلیل پوششی داده‌ها با ایجاد یک فضای مقایسه‌ای بین واحدهای تصمیم‌گیری مرز کارا را تشکیل می‌دهند(تاجمیر ریاحی و همکاران، 1395). هر واحد تصمیم‌گیری که روی مرز قرار داشته باشد، به‌عنوان واحد تصمیم‌گیری کارا شناخته می‌شود و هرکدام که زیر مرز قرار داشته باشد واحد ناکارا است و میزان ناکارایی آنها براساس فاصله تا مرز محاسبه می‌شود (عزیزی و همکاران، 1394).

مدلCCRاولین مدل تحلیل پوششی داده‌هاست کهبرایاندازه‌گیریکارایی واحدهای تصمیم‌گیرنده ارائه شد. پس از مدل CCRمدل‌های زیادی ارائه شد که مهم‌ترین آنها مدلBCCاست و تنها تفاوت آن با مدل CCR، این است که در CCRدر ساختن مجموعۀ امکان تولید[53]،بازده به مقیاس ثابت[54] در نظر گرفته شده است؛ ولی در BCCبازده به مقیاس متغیر[55] است(دبستانی و همکاران ، 2016).

در مدل‌های کلاسیکDEA، ورودی‌ها (خروجی‌ها) به‌صورت متناسب کاهش (افزایش) می‌یابند. از این رو به این مدل‌ها،شعاعی[56] نیز گفته می‌شود. در این‌گونه مدل‌ها ممکن است یک واحد تصمیم‌گیرندۀ[57] (DMU) کارا، به‌دلیل وجود متغیرهای کمبود[58]با مازاد ورودی و یا خروجی مواجه شود؛ به عبارت دیگر متناسب‌بودن تغییرات ورودی‌ها (خروجی‌ها) باعث می‌شود که در بعضی حالات، امکان بهبود در جواب بهینه وجود داشته باشد (تن ، 2001). جهت رفع مشکل گفته‌شدهفعالیت‌های زیادی صورت گرفته است که برخی از آنهامدل‌های غیرشعاعی[59] هستند.

در این پژوهش، از میان مدل‌های غیرشعاعی تحلیل پوششی داده‌ها، مدل اندازه‌گیریمبتنیبرمتغیرهایکمکی[60](SBM) به‌عنوان مدل پایه‌ای در نظر گرفته شده است.

SBMمدلیغیرشعاعیاست؛بهاینمعنیکهکاهشورودیویاافزایشخروجیبه‌طورهمگنودردومدلمختلفبررسی نمی‌شود؛ بلکهبه‌طورهم‌زمان،امکانکاهشورودیوافزایشخروجیوآنهمبه‌صورتغیرهمگندرنظرگرفتهمی‌شود (ژو و همکاران ، 2012).

ماهیت مسئلۀ پژوهش حاضر به‌گونه‌ای است کهسازمان و کارکنان روی خروجی‌ها و ورودی‌ها کنترل دارند و قادر به افزایش و یا کاهش هرکدام از آنها هستند؛ درنتیجه باید تکنیک‌هایی را به کار برد که هم ورودی‌ها را منقبض کند و هم خروجی‌ها را منبسط کند؛بنابراین از روش‌هایی که صرفاً ورودی‌محور[61]و یا خروجی‌محور[62]هستند؛ نمی‌توان بهره جست. با دقت در ماهیت مسئله،مدل بازده به مقیاس متغیر در نظر گرفته شده است؛به همین منظور در این پژوهش از SBM-NON-Vاستفاده شده است.

مدلغیرشعاعیSBM-NON-V در رابطۀ (1) نمایش داده شده است.

 

 

 (1) 

 

 : مقدار معیار ورودیام برای کارمند دانشیام

 : مقدار معیار خروجیام برای کارمند دانشیام

 : متغیر مازاد ورودی

 : متغیر کمبود خروجی

: بردار کشش[63]

 : تعداد معیارهای ورودی

 : تعداد معیارهای خروجی

 : تعداد کارکنان دانشی موردارزیابی

مدلSBMازقدرتتفکیک‌پذیری بیشترینسبتبهمدل‌های کلاسیکبرخورداراست.

4-مطالعۀ موردی و تحلیل نتایج

در این پژوهش ارزیابی عملکرد 25 نفر از کارکنان دانشی واحد تحقیق و توسعۀ مؤسسۀ هدایت فرهیختگان جواندر شرایط برون‌سپاری بررسی شده است. شاخص‌های استفاده‌شده در پژوهش به‌تشخیص خبرگان سازمانی و براساس تجربیات موجود انتخاب شده است. «مدت‌زمان انجام کار» و «مدت تأخیر در ارائۀ کار» به‌عنوان دو معیار ورودیدر نظر گرفته شده است. همچنین با استفاده از رویکرد مدیریت مبتنی بر نتایج، دو معیار «تعداد خطاهای فاحش» و «مجموع مقدار خطاهای فاحش» به‌عنوان معیارهایخروجی در نظر گرفته شده است.

گفتنی است که خطای فاحش، در اثر تخصیص امتیاز فعالیت‌های مشاغل رخ می‌دهد. به‌نحوی که نمرۀ Zدر هر تخصیص، محاسبه می‌شود (براساس مقایسۀ امتیاز تخصیص‌یافته توسط فرد با امتیاز تخصیص‌یافته توسط سایرین). اگر نمرۀ Zخارج از دامنۀ قابل‌قبول (یعنی ) قرار گرفته باشد، این تخصیص یک خطای فاحش قلمداد می‌شود. در این خصوص دو معیار حائز اهمیت است: معیار اول تعداد خطاهای گفته‌شده و معیار دوم مقدار این خطاهاست. توضیح این نکته ضروری است که داده‌های خام مربوط به دو معیار گفته‌شده نشان‌دهندۀ کیفیت عملکرد کارکنان دانشی است. به‌نحوی که هر مقدار داده‌های خام مربوط به یک نفر کوچک‌تر باشد، کیفیت عملکرد او بهتر است. درنتیجه به‌دلیل اینکه این دو معیار از جنس خروجی هستند، داده‌های خام مربوطه به‌نحوی استانداردسازی شده‌اند که مقادیر بیشتر نشان‌دهندۀ کیفیت بالاتر باشد. برای حل مدل از نرم‌افزار متن باز[64]R Languageکمک گرفته شده است. در ادامه به پیاده‌سازی نتایج برحسب مدل‌های مختلف تحلیل پوششی داده‌ها پرداخته شده است.

همان‌طور که در جدول (3) مشخص است واحدهای کارا در دو مدل CCRو SBMیکسان هستند؛ ولی مدل SBMاز قدرت تفکیک‌پذیری بالاتری در محاسبۀ کارایی‌ها برخوردار است (این موضوع در قضیۀ تن 1997 اثبات شده است) (کوپر و همکاران، 1391). دلیل این امر این است که در مدل‌های کلاسیک از جمله CCRمتغیرهای کمکی با مقدار غیرصفر نادیده گرفته می‌شود. مدلBCCنیز در تمایز بین واحدهای کارا ناتوان است. درنتیجه مدل SBMبا ماهیت پژوهش حاضر تناسب بهتری دارد.

جدول (3) نشان‌دهندۀ آن است که 4 نفر از کارکنان دانشی، کارا شناخته شده‌اند.

رتبه‌بندی کارکنان دانشی براساس کارایی در جدول (4) صورت گرفته است. مدل BCCکارکنان را در هشت طبقه رتبه‌بندی کرده است. مدل SBMکارکنان را در بیست طبقه و مدل CCRدر بیست و یک طبقه رتبه‌بندی کرده است. مدل SBMکارایی کارمندان شماره 8 و 15 را برابر 774/0 محاسبه کرده است. این برابری در کارایی ناشی از فرض بازده به مقیاس متغیر است که قدرت چانه‌زنی و مزیت رقابتی در به‌کارگیری ورودی کمتر و تولید خروجی بیشتر را تأکید می‌کند؛ درحالی‌که در مدل BCCکارایی این دو کارمند برابر یک به دست آمده است. در مدل CCRکارایی کارمند شماره 8 برابر 968/0 و کارایی کارمند شماره 15 برابر 956/0 به دست آمده است.

5-نتیجه‌گیری

در این مطالعه مدل‌های ارزیابی عملکرد برای کارکنان دانشی و تحت شرایط برون‌سپاری توسعه داده شده است.

با مطالعۀ ادبیات موضوع در حوزۀ معیارهای انتخاب و ارزیابی عملکرد ازطریق جدیدترین منابع و مقالات معتبر، انجام ارزیابی عملکرد کارکنان دانشی در شرایط برون‌سپاری در دستور کار پژوهش قرار گرفت. با توجه به ماهیتفعالیت‌های برون‌سپاری ودسترسی‌نداشتن به کارکنان دانشی، رویکرد مدیریت مبتنی بر نتایج در این پژوهش به کار گرفته شده و بر این اساس ورودی‌ها و خروجی‌های کارکنان دانشی تعیین شده است. در ادامه نیز با به‌کارگیری مدل‌های غیرشعاعی تحلیل پوششی داده‌ها ضمن تفکیک‌پذیری بالاترِ کارایی‌ها، افزایش دقت مدل در ارزیابی عملکرد کارکنان دانشی در شرایط برون‌سپاری مدنظر قرار گرفت. ترکیب رویکرد مدیریت مبتنی بر نتایج و مدل‌های غیرشعاعی تحلیل پوششی داده‌ها، در حوزۀ مدیریت

 

جدول (3):  کارایی کارکنان دانشی در مدل‌های مختلف

کارکنان دانشی

کارایی در مدل BCC-I 

کارایی در مدل CCR-I

کارایی در مدل SBM-NON-V 

D1

1

992/0

772/0

D2

1

1

1

D3

1

1

1

D4

1

977/0

938/0

D5

1

1

1

D6

667/0

646/0

476/0

D7

622/0

231/0

200/0

D8

1

968/0

774/0

D9

1

88/0

626/0

D10

1

923/0

542/0

D11

416/0

315/0

294/0

D12

936/0

601/0

442/0

D13

1

1

1

D14

1

942/0

63/0

D15

1

956/0

774/0

D16

1

1

1

D17

393/0

378/0

254/0

D18

1

852/0

609/0

D19

1

847/0

564/0

D20

469/0

446/0

284/0

D21

1

782/0

419/0

D22

1

761/0

262/0

D23

1

853/0

575/0

D24

1

802/0

381/0

D25

383/0

358/0

309/0

 

 

 

 

 

 

 

جدول (4): رتبه‌بندی کارکنان دانشی در مدل‌های مختلف

کارایی در مدل BCC-I 

کارایی در مدلCCR-I

کارایی در مدل SBM-NON-V

کارکنان دانشی

1

1

1

D2

1

1

1

D3

1

1

1

D5

1

1

1

D13

1

1

1

D16

1

2

2

D4

1

3

3

D8

1

4

3

D15

1

5

4

D1

1

6

5

D14

1

7

6

D9

1

8

7

D18

1

9

8

D23

1

10

9

D19

1

11

10

D10

1

12

11

D6

1

13

12

D12

1

14

13

D21

2

15

14

D24

3

16

15

D25

4

17

16

D26

5

18

17

D20

6

19

18

D22

7

20

19

D17

8

21

20

D7

 

 

منابع انسانی، به‌عنوان نوآوری پژوهش حاضر مدنظر قرار گرفته است.

از مزایای دیگر روش تحلیل پوششی داده‌ها امکان معرفی الگوهای کاری برتر و مشخص‌کردن دلایل ناکارایی افراد ناکارا است. برای مثال برابر اطلاعات جدول (5) کارایی کارمند دانشی شماره 4 برابر 938/0 شده است. این شخص برای رسیدن به کارایی کامل (معادل عدد یک) باید ورودی اول (مدت‌زمان انجام کار) خود را به‌میزان 12درصد کاهش دهد. وی همچنین باید خروجی نخست خود را به‌میزان 14/0درصد افزایش دهد تا به حالت بهینه (کارایی کامل) دست پیدا کند.


جدول(5): مقادیر بهینه برای کارمند چهارم (D4)

ورودی/ خروجی

داده‌های واقعی

حالت بهینه

درصد

اختلاف

مدت‌زمان تأخیر

2

2

0

مدت‌زمان انجام کار

083/3

705/2

27/12 -

مجموع مقدار خطاهای فاحش (به‌صورت استانداردشده)

883/0

884/0

14/0

تعداد خطاهای فاحش (به‌صورت استانداردشده)

673/0

673/0

0

گفتنی است که چنین تحلیل‌هایی قابل ارائه برای سایر کارکنان دانشی نیز خواهد بود.

با بررسی ادبیات، پژوهشییافت نشد که برای ارزیابی عملکرد از تکنیکSBMاستفاده کرده باشد. از این رو،یکی از نوآوری‌های پژوهش حاضر استفاده از مدل غیرشعاعیSBMاست؛ هرچند که از این روش در پژوهش‌های دیگر در حوزۀ دانش مدیریت استفاده شده است. نوآوری دیگر این پژوهش به‌کارگیری رویکردRBMدر انتخاب ورودی و خروجی برای مدل تحلیل پوششی داده‌ها در شرایط برون‌سپاری است که با ماهیت مسئلۀ پژوهش حاضر هم‌خوانی دارد.

پیاده‌سازی ارزیابی عملکرد کارکنان دانشی در شرایط برون‌سپاری و بهره‌گیری از رویکرد مدیریت مبتنی بر نتایج از نوآوری‌های این پژوهش محسوب می‌شود. همان‌گونه که در بخش ادبیات موضوع ذکر شد، بسیاری از پژوهش‌های موجود به‌دلیل استفاده از روش‌های قضاوتی، با مشکل جهت‌گیری‌ها و برخوردهای سطحی ارزیابان مواجه هستند (مانند: مقالۀ اسن و همکاران (2016) و مقالۀ گربز و البیرک (2014)). این موضوع همان مشکلیاست که در پژوهش جوزف (2014) تصریح شده است. در این پژوهش با استفاده از شاخص‌های مرتبط با نتایج عملکرد کارکنان که قابلیت سنجش دقیق دارندو در قالب یک رویکرد غیرقضاوتی، رویکرد تحلیل پوششی داده‌ها، تلاششدهاستتااین مشکل رفع شود.

همان‌طور که در بخش تحلیل نتایج قابل‌مشاهده است، محاسبۀ کارایی با روش BCCمنجر به تعدد واحدهای کارا شده است. این موضوع با نتایج پژوهش عثمان و همکاران (2011) هم‌خوانی و مشابهت دارد؛ از سوی دیگر محاسبه کارایی با روش SBMبه ایجاد تفکیک‌پذیری مطلوب‌تر در بین واحدها می‌انجامد. چنان‌که در مقالۀ تن (2001) نیز به آن اشاره شده است.

مؤسسۀ هدایت فرهیختگان جوان (مؤسسۀ موردمطالعه) می‌تواند از نتایج این پژوهش در راستای راهبردهای گوناگون منابع انسانی از جمله: پرداخت مبتنی بر عملکرد[lxv] و تعیین حقوق منصفانه[lxvi] استفاده کند.

علاوه بر آن، این پژوهش در سازمان‌هاییقابل‌پیاده‌سازی است که امکان برون‌سپاری بخشی از وظایف آنها فراهم است؛ وظایف گفته‌شده باید قابلیت ارزیابی براساس شاخص‌های قابل‌سنجش به‌صورت دقیق و غیرقضاوتی را داشته باشند. درنتیجه این‌گونه سازمان‌ها می‌توانند با بهره‌گیری از روندها و دستاوردهای این پژوهش، کارکنان برون‌سپاری خود را به‌صورت غیرقضاوتی ارزیابی و رتبه‌بندی کنند.

پیاده‌سازی مدل پیشنهادی در ابعاد بزرگ‌تر و رتبه‌بندی کارکنان با کارایی کامل با استفاده از مدل‌های ابرکارایی44می‌تواندزمینه‌ای برای پژوهش‌های بعدی باشد.

اجرای رویکرد مدیریت مبتنی بر نتایج و درنظرگرفتن شاخص‌های مرتبط با معیارهای پیامد و آثار در بازه‌های زمانی میان‌مدت و بلندمدت از دیگر زمینه‌های پیشنهادی برای پژوهش‌های آتی است.

استفاده از تکنیک کنترل وزن[lxvii] در تحلیل پوششی داده‌ها به‌منظور تعدیل آثار هریک از ورودی‌ها و یا خروجی‌ها و بررسی مسئله در شرایط عدم‌قطعیت برای پژوهش‌های آتی پیشنهاد می‌شود.

همچنین ترکیب مدل‌های غیرشعاعی تحلیل پوششی داده‌ها با تکنیک‌های داده‌کاوی[lxviii]می‌تواند در ارزیابی عملکرد هرچه بهتر بلندمدت کارکنان دانشی یاری‌رسان باشد.

 

تقدیر و تشکر

این پژوهش با حمایت و مشارکت معاونت تحقیق و توسعۀ مؤسسۀ هدایت فرهیختگان جوان انجام شده است. نویسندگان بر خود لازم می‌دانند که از همکاری این مؤسسه تشکر و قدردانی نمایند.



1 Knowledge Worker

2 Helton

3Drucker

4 Performance Appraisal

5 Human Resource Management

6 Osman

7Denisi and Smith

8 Snell and Bohlander

9 Noe

10 Joseph

11 Gupta andKumar

12 Guningham

13 Result based management

14Non Radial Model

15Data envelopment analysis

16 Horwitz

17Li

18Yao and Fan

19 Office of Personnel Management

20Critical incident

21 Weighted checklist

22 Essay evaluation

23 Graphic rating scales

24 Ranking

25 Paired comparison Analysis

26 Forced choice

27 Forced distribution

28 Behaviorally Anchored Rating Scales

29 Management by Objective

30 360 degree appraisal

31 Balanced Score Card

32 Rough Set Theory

33Kim and Oh

34Zhu

35Multi-functional

36Xin

37Analytical hierarchy process

38Esen

39 Gurbuz and Albayrak

40 Choquet integral

41 Organization for Economic Cooperation and Development

42 Output

43 Outcome

44 Impact

45The United Nations Development Group

46 Bester

47Meier

48 Outsourcing

49Arnold

50 McCarthy

 

 

51 Shao and Fier

52Stone

53 Production possibility set

54Constant Return to Scale

55 Variable returns to scale

56 Radial

57 Decision maker unit

58Slack

59Non-radial

60Slacks-based measure

61 Input- oriented

62Output-oriented

63 Intensity Vector

64 Open source

65 Performance-based pay

66 Pay equity

67Super efficiency

68Data mining 

اردلان، علی؛«راهنمای مدیریت مبتنی بر نتایج برای برنامه‌ریزی بهداشت عمومیـی». دانشگاه علوم پزشکی تهران: ۱۳۸۷.

تاجمیر ریاحی، حامد؛ اسمعیلی اتوئی، سلمان؛ حبیبی، محمدحسن. «بررسی کارایی صندوق‌های سرمایه‌گذاری مشترک براساس مدل‌های تحلیل پوششی داده‌ها». دو فصلنامه مدیریت تولید و عملیات ۱۳۹۵؛ 7 (1)، 102-83.

خسروی، علی؛ وزین کریمیان، محمد و صفری سعید. (1394)، «سنجش عملکرد سازمان براساس شاخص‌های مدیریت منابع انسانی با استفاده از تکنیک‌هایMADM[1]فازی (مطالعۀ موردی: سازمان‌های وابسته به شهرداری اصفهان)». مدیریت دولتی،7(1): 183-153.

رضاییان، علی؛ گنجعلی، اسدالله. «مدیریت عملکرد چیستی چرایی چگونگی». تهران: انتشارات دانشگاه امام صادق علیه‌السلام، چاپ اول؛ ۱۳۹۰.

شاهنده، علی؛ پارسا، مصطفی؛ کمالی، احمد؛ ناجی، بدیع و سامی مژگان.(1392).«ارائۀ دو روش جدید جهت ارزیابی عملکرد کارکنان: مطالعۀ موردیشرکت صنایع هواپیماسازی جمهوری اسلامی ایران (هسا).» نشریۀبین‌المللی مهندسی صنایع و مدیریت تولید،24(3)، 378-393.

عباس‌پور، عباس. مدیریت منابع انسانی پیشرفته (رویکردها، فرایندها و کارکردها). تهران: سمت. چاپ هشتم؛ ۱۳۹۳.

عزیزی، حسین، جعفری، شاعر لر اکبر و فرضی‌پو،ر صائن رضا.(1394).«رویکرد جدیدی برای درنظرگرفتن عامل دارای نقش دوگانه در مسئلۀانتخاب تأمین‌کننده: DEA با مرزهای کارا و ناکارا». دو فصلنامۀ مدیریت تولید و عملیات، 6(2)، 144-129.

علیدادی تلخستانی، یاسر؛ نیکوکار، غلامحسین؛ مهدوی مزده، محمد و موسوی سیدجلال.(1393).«ارائۀ مدلی جهت ارزیابی عملکرد کارکنان دانشی». دو فصلنامه پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی، 6(2)،55-39.

کوپر ویلیام، سیفورد لورنس و تن کورا. تحلیل پوششی داده‌ها: مدل‌ها و کاربردها. ترجمۀ سیدعلی میرحسنی. دانشگاه صنعتی امیرکبیر، چاپ سوم؛ ۱۳۹۱.

گائینی، ابوالفضل و نجاری، رضا. مدیریت منابع انسانی (با رویکرد اسلامی). جلد دوم. قم: پژوهشگاه حوزه و دانشگاه. چاپ اول؛ ۱۳۹۲.

میرباقری، علیرضا؛ طهماسبی، هامون و هاشمی، علی.(1389).«استراتژی‌های اثربخش در نگهداری کارکنان دانش‌محور». نشریۀ تدبیر، 219، 29-22.

Arnold, U.(2000) "New dimensions of outsourcing: a combination of transaction cost economics and the core competencies concept", European Journal of Purchasing & Supply Management,6(1), 23-29.

Bester, A.(2012). “Results-Based Management in the United Nations Development System: Progress and Challenges (A report prepared for the United Nations Department of Economic and Social Affairs, for the Quadrennial Comprehensive Policy Review), 27–30.

Cunningham, J.B., Dusterhoff, C., & MacGregor, J.N. (2014). "The Effects of Performance Rating, Leader–Member Exchange, Perceived Utility, and Organizational Justice on Performance Appraisal Satisfaction: Applying a Moral Judgment Perspective", Journal of Business Ethics, 119(2), 265-273.

Dabestani, R., Shahin, A., Saljoughian, M., Shirouyehza,H.,(2016). "Importance-performance analysis of service quality dimensions for the customer groups segmented by DEA - the case of four star hotels", International Journal of Quality & Reliability Management, 33 (2), 160-177.

Dahooie, J & Arsalan, M. (2013). "Applying fuzzy integral for evaluating intensity of knowledge work in jobs" .International Journal of Industrial Engineering Computations , 4(4), 517-534.

Denisi, A., & Smith, C. (2014). "Performance Appraisal, Performance Management, and Firm-Level Performance", the Academy of Management Annals, 8(1), 127-179.

Drucker, P. (1999). “Knowledge-Worker Productivity:the Biggest Challenge”.California Management Review, 41(2), 79-94.

Esen, H., Hatipoğlu T., & Boyacı, A.I. (2016). " Computational Intelligence", Rome: Springer.

Gürbüz, T., & Albayrak, Y. E. (2014). "An engineering approach to human resources performance evaluation: Hybrid MCDM application with interactions". Applied Soft Computing, 21, 365-375.

Gupta, V., Kumar, S. (2012), "Impact of performance appraisal justice on employee engagement: a study of Indian professionals", Employee Relations, 35 (1), 61 – 78.

Helton, R. (1988).“TheBest Work Method of Knowledge Worker Assessment”.Industrial Management, 30(5), 19-22.

Horwitz , M. and Darren, A., (1998), “Flexible Work Practices and Human Resource Management”. International Journal of Human Resource Management, 9(4), 590-607.

Joseph, O.B. (2014). “Effectivenessof Performance Appraisal as a Tool to Measure Employee Productivity in Organizations”, Journal of Public Administration and Governance, 4(4),135-148.

Kim, B. and Oh, H. (2002) “An effective R&D performance measurement system: survey ofKorean R&D researchers”,

Omega, 30, 19–31.

Li, M.-L., Yung, D. & Chang, S.,(2015). “A formal model for intellectual relationships among knowledge workers and knowledge organizations”, Journal of Visual Languages and Computing, http://dx.doi.org/10.1016/j. jvlc.2015.02.004i

Neely, A., (Ed.). (2007). Business Performance Measurement: unifying theory and integrating practice. Cambridge University Press.‌

McCarthy, I., & Anagnostou, A. (2004). “The impact of outsourcing on the transaction costs and boundaries of manufacturing”. International Journal of Production Economics, 88(1), 61–72.

Meier, w. (2003). Result based management: towards a common understanding among development cooperation agencies. Ottawa, Canada.

Osman, H., Berbary, L., Sidani, Y., Al-Ayoubi, B., & Emrouznejad,A.(2010). "Data Envelopment Analysis Model for the Appraisaland Relative Performance Evaluation of Nursesat an Intensive Care Unit".Journal of medical systems, 35(5), 1039-1062.

Sepehrirad, R., Azar, A., & Sadeghi, A., (2012). “Developing a hybrid mathematical model for 360-degree performance appraisal: A case study”. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 62, 844-848.

Tone, K.(2001). "A slacks-based measure of efficiency in data envelopment analysis", European Journal of Operational Research, 130(3), 498–509.

Wang, S.,(2008) "Study on the Evaluation of Knowledge Worker Value Based on Rough Set Theory," 4th International Conference on Wireless Communications, Networking and Mobile Computing, Dalian, 1-4.

Xin, D., Min-peng , X., & Xiao-hu, Z.(2012) “Modeling of Engineering R&D Staff Performance AppraisalModel Based on Fuzzy Comprehensive Evaluation”, The 2nd International Conference on Complexity Science & Information Engineering (China),Systems Engineering , Procedia 4, 236 – 242.

Yao, J. and Fan, L.L. (2015) “The Performance of Knowledge Workers Based on Behavioral Perspective”, Journal of Human Resource and Sustainability Studies, 3, 21-27. http://dx.doi.org/10.4236/jhrss.2015.31003

Zhou, P., Choi, Y., & Zhang, N. (2012). "Efficiency and abatement costs of energy-related CO2 emissions in China: Aslacks-based efficiency measure", Applied Energy, 98, 198–208.

Zhu, J., Chen, S., & Lu, Q. (2010). “Measuring member performance in multi-functional R&D teams: An empirical study with GAHP analysis”, 2010 IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management IEEM): 507–5111.

 

 

 


پی نوشت:

 


دوره 8، شماره 1 - شماره پیاپی 14
بهار و تابستان 1396
صفحه 139-156