The relationship between manufacturing strategic decisions, competitive priorities and firm performance in the automotive supply industry of Iran

Document Type : Persian Research paper

Authors

Deptartment of Management and Accounting, Allameh Tabataba’i University, Tehran, Iran

Abstract

Manufacturing strategic decisions and competitive priorities have effects on competitive advantage of firms. The focus of this study is on the relationship between the manufacturing strategic decisions and competitive priorities and its influence on the firm’s performance in the automotive supply industry of Iran. A survey has been conducted by the means of a questionnaire to collect data. Data was analyzed by descriptive and inferential statistics (bivariate correlation and multiple linear regression). In this study, after classifying the manufacturing strategic decisions (according to competitive priorities), its influence on the fulfillment of competitive priorities and business performance has been distinguished. Findings indicated that some of the decisions had more effects on profit, cost, quality, flexibility and delivery capabilities.
Introduction: The manufacturing strategy seeks to answer the question “How to compete” (Voss, 2005). Competitive priorities and manufacturing strategic decisions are the most important components of the manufacturing strategy. The importance of making manufacturing strategic decisions should be sought in resource constraints. In other words, organizations have to choose the goals and priorities, and in order to fulfill them, they should be able to choose the most effective measures that on the one hand fulfill their priorities with least using resource, and, on the other hand, by doing so, improve their total business performance, such as profitability (Größler, 2010).
In this study, after clarifying the competitive priorities in the automotive supplier industry and its relevance to the decisions made by the companies, two fundamental questions are answered. First, whether decisions made to fulfill competitive priorities have the maximum influence on generating manufacturing competence and competitive potentials, and that there is a combination of strategic manufacturing measures that if organizations pay attention to them, they will be able to better fulfill competitive capability. After answering the first question, the second question seeks to answer whether decisions that have the most influence on the fulfillment of competitive priorities have the maximum influence on total performance of companies.
Literature on studies performed on manufacturing strategy can be distinguished in different categories. In the first category, the relationship between competitive priorities (or capabilities) and the importance and type of relationship they have with each other has been examined. In the second category, companies have been classified (clustered) according to competitive priorities and the performance of each cluster has been examined. In the third category, structural and infrastructural decisions have not been omitted and in fact, they have been considered as a part of the manufacturing strategy (McCarthy, 2004). In addition, some researchers have studied the best practice companies (Shah & Ward, 2003; Voss, 2005).
 
Methodology/Approach: Considering the field's relationship with the research question and access to information, active companies in the automotive supplier industry of Iran are selected as the statistical community. With regard to the subject and the possibility of better access to the suppliers, a list of companies in Sapco and Sazehgostar was prepared. The questionnaire was sent to all 215 companies in the list and 48 companies responded, which means a response rate of over 22%. In this study, measurement is used to collect data and information about competitive priorities, manufacturing strategic decisions and performance. For this purpose, a questionnaire is used. Spearman correlation coefficient is used to find the relationship between competitive priorities and manufacturing strategic decisions. Also, to investigate the effect of manufacturing strategic decisions on companies’ performance  (including cost, quality, flexibility, delivery) and business performance (including profitability, return of investment rate, sales growth and market share), multiple linear regression is employed. In this study, a stepwise approach is used.
 Findings and Discussion: In this study, after identifying the common manufacturing strategic decisions in the automotive supply industry to meet their competitive priorities, the influence of such decisions on the fulfillment of competitive priorities was studied. Since the influence of such decisions on the fulfillment of competitive priorities was less than what expected to be, efforts were made to identify those decisions that had the most influence on the fulfillment of competitive priorities. After identifying such decisions, they were referred to as the best manufacturing strategic decisions (Table 1).
 
Table1. The influence of common strategic decisions and best strategic decisions on the performance of competitive priorities





Competitive priority


Best manufacturing strategic decisions


R


R2adj


Sig.


Manufacturing strategic decisions in the model


Sig.




Cost


---


---


---


---


---


---




Quality


Supplier relationship management
QFD
Quality management system (ISO 9000)
Computer-based technology (CAPP,CAD, CAM)


0.600


0.329


0.000


Supplier relationship management
Computer-based technology (CAPP,CAD, CAM)


0.001
0.038




Flexibility


FMS
Kanban
QFD
TQM
Computer-based technology (CAPP,CAD, CAM)


0.697


0.446


0.000


Kanban
QFD
Computer-based technology (CAPP,CAD, CAM)


0.007
0.006
0.032




Delivery


Kanban
MRP & MRP2
TPM
JIT
Industrial automation (AMHS, AGV, DNC, AS/RS)
Employee motivation
ISO-TS


0.790


0.568


0.000


Kanban
Employee motivation
TPM
MRP & MRP2
Industrial automation (AMHS, AGV, DNC, AS/RS)


0.000
0.000
0.005
0.017
0.037





 
After clarifying the influence of common strategic decisions and best strategic decisions on the performance of competitive priorities, it was necessary to clarify the effect of both of these decisions on business performance. Profitability was the only index among the indexes of business performance that was significant in the calculation. In Table 2, the influence of both common and best decisions on profitability is addressed.
 
Table2. The influence of common strategic decisions and best strategic decisions on the business performance





Manufacturing strategic decisions


Common decisions


Best decisions




R


R2adj


R


R2adj




Cost


0.322


0.081


---


---




Quality


0.535


0.268


0.375


0.120




Flexibility


0.464


0.193


0.543


0.259




Delivery


0.588


0.315


0.682


0.419





 Conclusions
The main aim of this study was to find the relationship between manufacturing strategic decisions, competitive priorities and its influence on the performance of companies in the automotive supply industry of Iran. For this purpose, three subjects of competitive priorities, manufacturing strategic decision and business performance were analyzed. Identifying and counting competitive priorities was the first step in achieving the main aim of study. In this paper, four priorities included cost, quality, flexibility and delivery. Then, the decisions that the companies made in order to fulfill their competitive priorities were identified and its effect on the achievement of competitive priorities was observed. It was found that although the common manufacturing strategic decisions of the automotive supply industry had a positive effect on the fulfillment of competitive priorities, they would not help companies in fulfilling their competitive priorities as expected.
After identifying the low influence of common manufacturing strategic decisions on the creation of competitive capability in companies, an attempt was made to identify those combinations of decisions that had the most influence on the creation of competitive capability. Thus, the best manufacturing strategic decisions on competitive priorities were determined and categorized.
Best manufacturing strategic decisions in comparison with common manufacturing strategic decisions, in addition to having a greater influence on the fulfillment of competitive priorities, had the capacity to increase the profitability of companies (with the exception of one case). Regarding the above mentioned finding, it seems that the manufacturing strategic decisions are influenced by competitive priorities to gain more profit, and the fulfillment of competitive priorities cannot justify the profitability of companies alone. It is desirable that other factors affecting profitability should be identified and investigated in future study.
 References
Größler, A. (2010). "An exploratory system dynamics model of strategic capabilities in manufacturing". Journal of Manufacturing Technology Management, 21(6), 651-669.
McCarthy, I.P. (2004). "Manufacturing strategy: understanding the fitness landscape". International Journal of Operations & Production Management, 24(2), 124-150.
Shah, R., & Ward, P.T. (2003). "Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance". Journal of Operations Management, 21(2), 129-149.
Voss, C. (2005). "Alternative paradigms for manufacturing strategy". International Journal of Operations & Production Management, 25(12), 1211-1222.

Keywords

Main Subjects

Full Text

مقدمه

استراتژی تولید به‌دنبال پاسخ‌دادن به این پرسش است که چگونه می‌توان رقابت کرد (واث[i]، 2005). برای ایجاد توان رقابتی در شرکت‌ها لازم است توانمندی‌ها و منابع داخلی آنها به فاکتورهایی برای موفقیت سازمان و ایجاد مزیت رقابتی نسبت به دیگر رقبا تبدیل شوند. به عبارت دیگر، توسعه و پرورش توانمندی‌های تولید از مهم‌ترین وظایف استراتژی تولید به‌شمار می‌رود (گروبلر[ii] و گروبنر[iii]، 2006)؛ درواقع استراتژی تولید با ترسیم اهداف و اولویت‌های شرکت‌ها به آنها کمک می‌کند تا با انتخاب فرآیندهای مناسب و در اختیار گرفتن منابع مختلف شامل نیروی انسانی، تکنولوژی، فناوری اطلاعات و ... رقابت‌پذیری خود را افزایش دهند (شرودر[iv] و فلین[v]، 2001).

اولویت‌های رقابتی و تصمیمات استراتژیک تولید از مهم‌ترین اجزای استراتژی تولید به حساب می‌آیند (اگرچه این موضوع میان همۀ پژوهشگران عمومیت ندارد و برخی از پژوهشگران اولویت‌های رقابتی را معادل استراتژی تولید می‌دانند (کاثورا[vi]، 2000؛ چی[vii]، 2010؛ ربلدو[viii] و ژوبین[ix]، 2013). شرکت‌ها پس از تعیین اولویت/ اولویت‌های رقابتی از ابزارهایی چون ERP، TQM، JIT، TPM، CIM، QFD، DFM (Design For Manufacturing)، FMS، CAD، CAE(Computer-Aided Engineering) بهره می‌برند (رو[x] و همکاران، 2001). اهمیت اتخاذ تصمیمات استراتژیک تولید را باید در محدودیت منابع جستجو کرد؛ به عبارت دیگر، با‌توجه‌به محدودیتی که در منابع وجود دارد، سازمان‌ها ناگزیرند اهداف و اولویت‌هایی را انتخاب کنند. همچنین برای تحقق آنها باید مؤثرترین اقدامات را انتخاب کنند تا ازطرفی با حداقل صرف منابع اولویت‌هایشان را محقق سازند و از طرف دیگر، بدین ‌وسیله عملکرد کلی کسب و کارشان (ازقبیل سوددهی) را بهبود بخشند (گروبلر، 2010).

در این پژوهش پس از روشن‌شدن اولویت‌های رقابتی شرکت‌های فعال در صنعت قطعه‌سازی خودرو و ارتباط آن با تصمیماتی که شرکت‌های مذکور گرفته‌اند، به دو سؤال اساسی پاسخ داده‌ می‌شود؛ نخست اینکه آیا تصمیماتی که برای تحقق اولویت‌های رقابتی اتخاذ شده است، حداکثر تأثیر را بر ایجاد شایستگی تولید و قابلیت‌های رقابتی داشته است یا اینکه با ترکیبی از اقدامات استراتژیک تولید سازمان‌ها بهتر می‌توانستند به قابلیت‌های رقابتی دست یابند. پس از پاسخگویی به سؤال اول، سؤال دوم به‌دنبال پاسخگویی به این سؤال است که آیا تصمیماتی که بیشترین تأثیر را در تحقق اولویت‌های رقابتی داشته‌اند بر عملکرد کلی شرکت‌ها نیز حداکثر تأثیر را دارند؛ به عبارت دیگر، درصورتی‌که شرکتی اولویتی را انتخاب کند و اقداماتش نیز به‌گونه‌ای باشد که اولویت‌هایش محقق شوند، آیا انتظار می‌رود عملکرد کلی آن به بهترین نحو بهبود یابد.

 

مبانی نظری و چارچوب پژوهش

استراتژی تولید در پژوهش‌های گذشته

مطالعه دربارۀ استراتژی تولید در دسته‌های مختلفی تفکیک‌شدنی است. در این قسمت تعدادی از دسته‌های اصلی معرفی می‌شود.

دستۀ نخست ارتباط میان اولویت‌ها (یا قابلیت‌های) رقابتی و میزان اهمیت و نوع رابطۀ آنها را با یکدیگر بررسی می‌کند؛ برای مثال می‌توان به پژوهش دمتر[xi] و همکاران (2011) اشاره کرد. آنها با بررسی سه صنعت قطعه‌سازی، ماشین‌کاری و الکترونیک در هفت کشور به‌دنبال یافتن رابطه میان چهار اولویت رقابتی هزینه، کیفیت، انعطاف‌پذیری و قابلیت تحویل بوده‌اند. آنها برخلاف رابطۀ جایگزینی[xii] معتقدند کیفیت و قابلیت تحویل با یکدیگر رابطۀ مثبت دارند. به عبارت دیگر، کیفیت را زیربنای قابلیت تحویل می‌دانند و برخلاف رابطۀ تجمعی[xiii] معتقد هستند قیمت و انعطاف‌پذیری بر یکدیگر تأثیر منفی دارند؛ البته تأکید می‌کنند پذیرفتن یکی به‌معنای نفی دیگری نیست، بلکه شرکت‌ها باید با‌توجه‌به نیاز خود نوعی توازن در انتخاب میزان انعطاف‌پذیری و یا کاهش هزینه‌ها برقرار کنند؛ برای مثال کارخانه‌هایی با تولید انبوه بیشتر کاهش قیمت را در نظر می‌گیرند؛ این درحالی است که کارخانه‌های با تولید در مقیاس کم، انعطاف‌پذیری را در مقایسه با کاهش قیمت ارجح‌تر می‌دانند.

گروبلر و گروبنر (2006)، رابطۀ میان دو اولویت رقابتیِ کیفیت و تحویل به‌موقع را مثبت ارزیابی می‌کنند؛ درواقع کیفیت را زیربنای تحویل به‌موقع معرفی کرده‌اند؛ ولی میان انعطاف‌پذیری و هزینه، رابطۀ مشخصی نیافته‌اند و تأکید دارند نیافتن رابطۀ مشخص میان این دو به‌معنای وجود رابطۀ منفی میان آنها نیست و رابطۀ جایگزینی را نفی می‌کنند؛ زیرا شرکت‌هایی را مشاهده کرده‌اند که قادر بوده‌اند این دو قابلیت را هم‌زمان داشته باشند.

دستۀ دوم شرکت‌ها را باتوجه‌به اولویت‌های رقابتی طبقه‌بندی[xiv] (خوشه‌بندی) و عملکرد هریک از خوشه‌ها بررسی کرده‌اند.

گرانت[xv] (2013) طی مطالعه‌ای که روی شرکت‌های ایرلندی انجام داده است، آنها را بر طبق شاخص‌های میلر و راث طبقه‌بندی کرده است. همان‌طورکه ذکر شد مبنای طبقه‌بندی او همان اولویت‌ها (یا قابلیت‌های) رقابتی مدنظر میلر و راث (شامل قیمت پایین، طراحی انعطاف‌پذیر، انعطاف‌پذیری در حجم، مطابقت محصول، عملکرد محصول، سرعت تحویل، دوام محصول، خدمات پس از فروش، تبلیغات، توزیع گستردۀ محصول و داشتن خط تولید گسترده) بوده است؛ ولی نتایج این طبقه‌بندی با نتایج طبقه‌بندی میلر و راث تفاوت دارد. وی علت این تفاوت را در میزان صنعتی‌بودن و اندازۀ اقتصاد کشور ایرلند در مقایسه با کشور آمریکا می‌داند. در طبقه‌بندی شرکت‌های ایرلندی، سه طبقۀ بیش‌ترین ارزش[xvi]، اعتباری[xvii] و چندتمرکزی[xviii] شناسایی ‌شده است که به‌ترتیب در خوشۀ نخست شرکت‌هایی قرار گرفته‌اند که بر عملکرد سطح بالای محصول و قیمت کم تأکید دارند. در خوشۀ دوم شرکت‌هایی جای گرفته‌اند که بر قیمت کم، تولید طیف گسترده‌ای از محصولات تأکید زیاد و بر عملکرد سطح بالای محصول تأکید کمتری دارند. در خوشۀ سوم که بزرگ‌ترین خوشه نیز است، شرکت‌هایی با تمرکز بر عملکرد سطح بالای محصول، قابلیت تحویل زیاد و قیمت کم محصول وجود دارد. وی تأکید می‌کند اندازۀ شرکت‌ها یا نوع صنعتی که در آن فعال‌اند، تأثیر زیادی در این خوشه‌بندی ندارد.

کاثورا (2000) شرکت‌ها را باتوجه‌به اولویت‌های رقابتی (هزینه، کیفیت، انعطاف‌پذیری و تحویل به‌موقع) طبقه‌بندی کرده است. وی چهار طبقه به‌نام‌های سریع[xix]، بهره‌ور[xx]، شروع‌کننده[xxi] و همه‌کاره[xxii] را شناسایی کرده است. همچنین عملکرد گروه‌ها را باتوجه‌به بهره‌وری، رضایت مشتری، کیفیت، تحویل به‌موقع و دقت انجام کار سنجیده است.

دستۀ سوم تصمیمات ساختاری و زیرساختی را در نظر گرفته‌اند؛ درواقع آن را نیز جزئی از استراتژی تولید (مک کارتی[xxiii]، 2004) مدنظر قرار داده‌اند. شایان ذکر است عده‌ای از پژوهشگران اقدامات بهبودی شرکت‌ها یا همان بهترین تجربه‌ها را مطالعه کرده‌اند (واث، 2005؛ شاح[xxiv] و وارد[xxv]،2003).

دمتر و همکاران (2011) رابطۀ میان اولویت رقابتی و برنامه‌های بهبودی را بررسی می‌کند و نتیجه می‌گیرند که اولویت‌های رقابتی برنامه‌های بهبود را متأثر می‌کند؛ به عبارت دیگر، برنامه‌های بهبودی متأثر از اولویت‌های رقابتی به اجرا در می‌آیند و بدین ترتیب برنامه‌های بهبودی رابطه‌ای میانجی میان اولویت‌های رقابتی و عملکرد دارند.

پنا و گاریدو (2008) با پژوهش روی صنایع مختلف ازجمله متالورژی، ماشین‌کاری، الکترونیک و ... در کشور اسپانیا، آنها را با‌توجه‌به اولویت‌های رقابتی‌شان طبقه‌بندی کرده‌اند. آنها برای طبقه‌بندی شرکت‌های اسپانیایی شش اولویت رقابتی هزینه، کیفیت، انعطاف‌پذیری، تحویل به‌موقع، خدمات و محیط را در نظر گرفته‌اند؛ البته استراتژی تولید را تنها شامل اولویت رقابتی نمی‌دانند و معتقدند استراتژی تولید به‌وسیلۀ یک‌سری تصمیمات ساختاری و زیرساختی اجرا می‌شود. تصمیمات ساختاری شامل تکنولوژی فرآیند، ظرفیت و موقعیت کارخانه، میزان یکپارچگی عمودی و ارتباط با تأمین‌کنندگان و تصمیمات زیرساختی شامل سیستم مدیریت کیفیت، سیستم مدیریت برنامه‌ریزی تولید و موجودی، مدیریت نیروی کار و برنامه‌های حفاظت از محیط‌زیست در نظر گرفته‌اند. در کشور اسپانیا دو طبقه با عنوان بهترین تولید و متمرکز بر کیفیت و قابلیت تحویل شناسایی شده‌اند. گروه نخست به هر شش اولویت تأکید داشته‌اند، درحالی‌که گروه دوم بیشتر بر کیفیت و قابلیت تحویل متمرکز بوده‌اند. برای اندازه‌گیری عملکرد شرکت‌های ذکرشده از سنجه‌های افزایش فروش، افزایش سود، بازگشت میزان دارایی و بهره‌وری استفاده شده است و نتیجه گرفته‌اند که گروه نخست در مقایسه با گروه دوم بازگشت سرمایه و بهره‌وری بیشتری دارد. گروه نخست از تصمیمات ساختاری و زیرساختی (مرتبط با نیروی کار و مدیریت محیط) بهره برده است؛ این در حالی است که در گروه دوم عمدتاً تصمیمات زیرساختی (ازقبیل مدیریت کیفیت، برنامه‌ریزی و کنترل) دیده می‌شود.

 

ابعاد و اجزای اصلی استراتژی تولید

مفهوم استراتژی تولید از جنبه‌ها و اجزای مختلفی تشکیل شده است؛ درنتیجه برای شناسایی ابعاد مختلف این متغیر باید ابعاد مربوط به هر جنبه یا جزء بررسی شود. پژوهشگران به‌طور معمول برای استراتژی تولید، اولویت‌های رقابتی و تصمیمات استراتژیک مرتبط با تولید شرکت‌ها را بررسی می‌کنند.

 

اولویت‌های رقابتی[xxvi]

اولویت‌های رقابتی یا آنچه رسالت یا وظیفۀ تولید نامیده می‌شود، مهم‌ترین جزء در استراتژی تولید محسوب می‌شود. گاهی استراتژی تولید شرکت را معادل اولویت‌های رقابتی آن (کاثورا، 2000؛ چی، 2010؛ ربلدو و ژوبین، 2013) در نظر می‌گیرند. با مطالعۀ اولویت‌های رقابتی احتمالاً با مفهوم دیگری به نام قابلیت‌های رقابتی[xxvii] مواجه می‌شویم که البته دربارۀ این دو مفهوم اختلافاتی وجود دارد. برخی از پژوهشگران (گروبلر، 2010؛ گرانت، 2012؛لیو[xxviii] و همکاران، 2011) تمایزی میان اولویت‌ها و قابلیت‌های رقابتی قائل نیستند و این دو مفهوم را به‌جای یکدیگر به کار برده‌اند. دسته‌ای دیگر از پژوهشگران (بندولی[xxix] و همکاران، 2007؛ (کوفروس[xxx] و همکاران، 2002) معتقدند اولویت‌های رقابتی به‌واسطۀ تصمیمات استراتژیک تولید و اجرای برنامه‌ها به قابلیت‌های تولید تبدیل می‌شوند. دمتر و همکاران (2011) از بیان قابلیت‌های رقابتی اجتناب کرده‌اند و معتقدند باتوجه‌به اولویت‌های رقابتی، قابلیت بهبود محصول یا قابلیت نوآوری و تولید محصول جدید حاصل می‌شود. وانگ[xxxi] و کائو[xxxii] (2008) اولویت‌های رقابتی را حاصل توجه به بازار می‌دانند؛ درواقع معتقدند انعکاس نیاز بازار، اولویت‌های رقابتی را می‌سازد. فردوس[xxxiii] و تانهر[xxxiv] (2011) با بیان این موضوع که اولویت‌های رقابتی نشأت‌گرفته از بازار است و قابلیت‌های تولیدی ویژگی و توانمندی‌های داخلی است که سازمان برای تحقق اولویت‌های رقابتی آنها را به کار می‌گیرد، این دیدگاه را تکمیل می‌کنند. تورِر[xxxv] و همکاران (2014) نیز ارتباط میان اولویت‌ها و قابلیت‌های رقابتی را بررسی کرده‌اند و با سنجش تأثیر نیازهای بازار بر هر دو موضوع مطرح‌شده چنین نتیجه می‌گیرند که اولویت‌های رقابتی بیشتر متأثر از نیازهای بازار و قابلیت‌های رقابتی متأثر از اولویت‌های رقابتی هستند. درواقع آنها شرکت‌هایی که قابلیت‌های رقابتیِ کیفیت، تحویل به‌موقع و نوآوری را در خود تقویت کرده‌اند نسبت به سایر شرکت‌ها موفق‌تر ارزیابی کرده‌اند.

ابعادی که صاحب‌نظران و پژوهشگران برای اولویت‌های رقابتی در نظر گرفته‌اند برخلاف تفاوت‌هایی که دارند بیشتر در چارچوب و دسته‌بندی مشخصی بررسی‌شدنی هستند. برای شناسایی و مقایسۀ بهتر ابعاد مدنظر، اولویت‌ها یا قابلیت‌های تولید از نگاه نویسندگان مختلف در جدول 1 آورده شده است. همان‌طورکه ملاحظه می‌‌شود اولویت‌های رقابتی ازنظر پژوهشگران تفاوت زیادی با یکدیگر ندارند و ممکن است فقط در یک یا حداکثر دو موضوع از اولویت‌ها میان پژوهشگران اختلاف وجود داشته باشد. علت آن نیز احتمالاً نوع صنعت، منطقۀ مورد مطالعه و .... است. درادامه هریک از اولویت‌ها تعریف می‌شوند.

الف) هزینه: بدون تردید کاهش هزینه‌های تولید و ایجاد قابلیت رقابت بر سر قیمت برای سازمان‌ها از مهم‌ترین اولویت‌های رقابتی در حوزۀ تولید به‌شمار می‌رود. با‌توجه‌به افزایش رقابت و جهانی‌شدن آن، اهمیت کاهش هزینه‌ها بیش از پیش آشکار می‌شود؛ زیرا کاهش هزینه‌ها شرط لازم برای بقای سازمان‌ها به‌شمار می‌رود و سازمانی نمی‌تواند نسبت به کاهش هزینه‌ها بی‌تفاوت باشد.

ب) کیفیت: کیفیت از جنبه‌های مختلفی ازجمله کیفیت طراحی و عملکرد محصول و همچنین تطابق کیفیت تأکید شده است است و همچون هزینه در بیشتر پژوهش‌ها دیده می‌شود. به نظر می‌رسد نقش کیفیت در سال‌های اخیر پررنگ‌تر شده است؛ زیرا از یک‌سو با رضایت مشتری مرتبط است و طراحی نامناسب محصول یا عملکرد ضعیف آن نارضایتی مشتریان و از دست رفتن آنها را به‌دنبال دارد و از سوی دیگر، به‌تدریج نگرش جایگزینی جای خود را به نگرش تجمعی داده است؛ بدین ترتیب برخی از پژوهشگران کیفیت را مبنای دیگر اولویت‌های رقابتی ازجمله قابلیت تحویل می‌دانند.

ج) قابلیت تحویل: تحویل سریع و قابلیت اطمینان تحویل دو مفهومی هستند که از گذشته مدنظر پژوهشگران بوده‌اند. تحویل سریع بدین معنا است که کالا سریع‌تر از دیگر رقبا در اختیار مشتریان قرار گیرد و قابلیت اطمینان تحویل بدین معناست که کالا به‌موقع و در روز مشخص‌شده در اختیار مشتری قرار گیرد.

ه) انعطاف‌پذیری: انعطاف‌پذیری نیز همچون سه اولویت ذکر‌شده تقریباً مدنظر پژوهشگران بوده است؛ البته برخی از پژوهشگران مفهوم کلی انعطاف‌پذیری را برای اولویت رقابتی بیان و سپس آن را با سنجه‌ها و شاخص‌های مختلفی آزمون کرده‌اند. برخی دیگر آن را در قالب دو یا چند اولویت ازجمله انعطاف‌پذیری در طراحی، انعطاف‌پذیری در حجم ، انعطاف‌پذیری در فرآیند و ... بررسی کرده‌اند. اگرچه با ظهور مفاهیم جدید در حوزۀ استراتژی تولید ازجمله تولید ناب (که هم از یک طرف، حذف تلفات و ضایعات و کاهش هزینه‌ها را هدف قرار داده است و از طرف دیگر، سازمان‌ها را منعطف‌تر جلوه می‌دهد) ولی همچنان به رابطۀ مثبت آن مخصوصاً با هزینه به دیده تردید نگریسته می‌شود. به‌نظر می‌رسد سازمان‌ها باید در انتخاب این اولویت یا تأکید بر کاهش هزینه‌ها تأمل کنند.

د) سایر ابعاد: غیر از چهار بعدی که به آنها اشاره شد، در بعضی پژوهش‌ها به ابعاد دیگری نیز توجه شده است؛ ولی ازآنجایی‌که میان همۀ پژوهش‌گران عمومیت ندارد آنها به‌طور جداگانه بررسی نمی‌‌شود. این ابعاد به شرح زیر عبارتند از:

  • خدمات به مشتریان: ازآنجایی‌که با شدت‌گرفتن رقابت میان سازمان‌ها، تولید محصولات مشابه و روانه‌کردن آنها به بازار با سرعت انجام می‌گیرد، ارائۀ خدمات پس از فروش ازقبیل خدمات فنی می‌تواند رضایت مشتریان را به‌همراه داشته باشد.
  • نوآوری: نوآوری نیز می‌تواند یک اولویت رقابتی مهم برای شرکت‌ها باشد. نوآوری در محصول و فرآیند از اجزای مهم اولویت مذکور به حساب می‌آیند.
  • تبلیغات
  • محیط‌زیست: این عامل برای صنایعی اهمیت دارد که سوخت‌های تجدیدناپذیر و کمیاب مصرف می‌کنند یا آلودگی آنها زیاد است؛ شامل تولید محصول با حداقل اثر بر محیط‌زیست و تولید محصول دوستدار محیط‌زیست می‌شود.

 

تصمیمات استراتژیک تولید

مطالعه درزمینۀ تصمیمات استراتژیک تولید به دو صورت عمده انجام شده است. تعدادی از پژوهشگران تصمیمات استراتژیک تولید را به دو دستۀ ساختاری و زیرساختی تقسیم کرده‌اند. جدول 2 نمونه‌ای از تقسیم‌بندی تصمیمات استراتژیک به تصمیمات ساختاری و زیرساختی است.

همۀ پژوهشگران تصمیمات استراتژیک تولید را بدین شکل دسته‌بندی نکرده‌اند و برخی این تصمیمات را با‌توجه‌به اولویت‌های رقابتی (رو همکاران، 2001؛ آولا[xxxvi]، 2001) دسته‌بندی کرده‌اند. نمونه‌ای از این نوع دسته‌بندی در جدول 4 آورده شده است. برخی نیز تصمیمات استراتژیک تولید را دسته‌بندی نکرده‌اند (واث و بلکمن، 1998؛ سام و همکاران، 2004). جدول 3 نمونه‌‌های بیشتری از این پژوهش‌ها را نشان می‌دهد.

با پژوهش درزمینۀ استراتژی تولید و محتوای آن علاوه بر تصمیمات استراتژیک تولید ممکن است با مفاهیمی همچون بهترین تجربه‌ها یا برنامه‌های بهبودی[xxxvii] مواجه شویم و احتمالاً سؤالی که در ذهن شکل می‌گیرد، تفاوت میان این دو مفهوم است. در بیان وجه‌تمایز دو مفهوم ذکرشده یعنی تصمیمات استراتژیک تولید و بهترین تجربه‌ها (یا برنامه‌های بهبودی)، می‌توان به نوع نگاه و استفاده از عملیات تولیدی اشاره کرد؛ درواقع تفاوت در نوع اجرای آنها است؛ درحالی‌که در اصلِ این عملیات‌ها تفاوتی وجود ندارد. یعنی پژوهشگرانی که از تصمیمات استراتژیک تولید استفاده کرده‌اند برای هر اولویت یا تصمیم ساختاری و زیرساختی عملیات‌هایی را پیشنهاد داده‌اند تا سازمان‌ها برای هر تصمیم گزینه‌هایی را در اختیار داشته باشند. این در حالی است که پژوهشگرانی که از مفهوم بهترین تجربه‌ها استفاده کرده‌اند، یک‌سری عملیات را در نظر گرفته‌اند و آنها را در سازمان‌ها آزموده‌اند تا شاید مؤثرترین آنها برای دیگر سازمان‌ها راه‌گشا باشد.

همان‌طورکه توضیح داده شد میان دو مفهوم ذکرشده در عمل تفاوت چندانی وجود ندارد؛ بنابراین در این پژوهش دو مفهوم، یکسان در نظر گرفته شده‌اند.

 

جدول 1- اولویت‌های رقابتی در نظر گرفته شده در پژوهش‌های پیشین

منابع

اولویت‌های رقابتی

هزینه

کیفیت

سرعت و قابلیت تحویل

انعطاف‌پذیری

خدمات پس از فروش

حفاظت از محیط زیست

تبلیغات

نوآوری

کائی[xxxviii] و یانگ[xxxix] (2014)

ü

ü

ü

ü

 

 

 

 

داسیلوریا[xl] (2014)

ü

ü

ü

ü

 

 

 

 

گرانت (2012)

ü

ü

ü

ü

ü

 

ü

 

ربلدو و ژوبین (2013)

ü

ü

ü

ü

ü

 

 

ü

جبور[xli] و همکاران (2012)

ü

ü

ü

ü

 

ü

 

 

دیاز[xlii] و همکاران (2011)

ü

ü

ü

ü

ü

ü

 

 

لیو و همکاران (2011)

ü

ü

ü

ü

 

 

 

 

دابیلکار[xliii] (2011)

ü

ü

ü

ü

 

 

 

ü

اولترا[xliv] و لوتیزا[xlv] (2010)

ü

ü

ü

ü

 

 

 

 

اسلک[xlvi] و لِویس[xlvii] (2002)

ü

ü

ü

ü

 

 

 

 

چن[xlviii] (1999)

ü

ü

ü

ü

 

 

 

ü

 

جدول 2- تصمیمات ساختاری و زیرساختی (دیاز و همکاران، 2007)

انواع تصمیم

اولویت‌ها

عمیات/ ابزار

تصمیمات ساختاری

ظرفیت

چیدمان کارخانه و تجهیزات، تقویت شرایط فیزیکی کارخانه و ...

تکنولوژی فرآیند

CAD/ CAM/ Robots/ FMS

موقعیت

مکان‌یابی و جابه‌جایی

یکپارچگی عمودی

همکاری میان تأمین‌کنندگان و پیمانکاران

تصمیمات زیرساختی

مدیریت نیروی کار

کار گروهی، نیروی کار چندوظیفه‌ای و چندمهارته

مدیریت کیفیت و کنترل

TQM/ ISO 9000

برنامه‌ریزی تولید/ مدیریت موجودی

سیستم‌های کنترل تولید و موجودی، کاهش زمان راه‌اندازی ماشین‌آلات و ...

مدیریت سازمان

تمرکز زدایی، بهبود رابطه میان مدیریت و کارگران و ...

 

 

جدول 3- برنامه‌های بهبودی (منبع: سام، 2004)

برنامه‌ها

کاهش هزینۀ تولید/ خدمات

ارتقاءِ مهارت کارگران

اجرای JIT

استفاده از تجارت الکترونیک

تطبیق مدیریت و برنامه‌ریزی با تکنولوژی اطلاعات

به‌کارگیری مهندسی مجدد

اجرای TQM

پیاده‌سازی استاندارد ISO 9000

پیاده‌سازی استاندارد ISO 14000

افزایش اتوماسیون و مکانیزاسیون

استفادۀ حداکثری از ظرفیت

به‌کارگیری سیستم‌های پیش‌بینی

الگوبرداری

جستجوی مناطق جدید و بازارهای جهانی

 

جدول 4- تصمیمات استراتژیک تولید (آولا و همکاران، 2001)

اولویت‌های رقابتی

تصمیمات تولید

هزینه

آنالیز ارزش و بازطراحی محصول، کاهش اندازۀ نیروی کار، پیکربندی دوباره چیدمان کارخانه و ...

انعطاف‌پذیری

تکنولوژی گروهی (GT)، FMS، مدیریت خرید JIT، کاهش زمان راه‌اندازی و لید تایم ماشین‌آلات، یکپارچگی اطلاعات سیستم با تأمین‌کنندگان و ...

کیفیت

TQM، حلقه‌های کیفیت و کنترل کیفیت آماری، بهبود مستمر فرآیندهای موجود، به صفر رساندن نواقص و ایرادات و ...

تحویل به‌موقع

موقعیت کارخانه، مکان‌یابی و جابه‌جایی، یکپارچگی اطلاعات سیستم با دیگر بخش‌ها، همکاری و مشارکت با تأمین‌کنندگان و ...

 

باتوجه‌به چارچوب پژوهش، پس از یافتن اقدامات استراتژیک تولید که متأثر از اولویت‌های رقابتی هستند، تأثیر آن بر عملکرد شرکت‌ها بررسی می‌شود؛ به عبارت دیگر بررسی می‌شود که آیا اولویت‌های رقابتی به‌درستی ازطریق تصمیمات استراتژیک به اجرا در آمده‌اند و اینکه اقدامات ذکرشده تا چه اندازه توانسته‌اند باعث عملکرد برتر سازمان‌ها شوند.

 

روش‌شناسی پژوهش

جامعۀ آماری

باتوجه‌به ارتباط حوزه با سؤال پژوهش و امکان دسترسی به اطلاعات، شرکت‌های فعال در صنعت قطعه‌سازی جامعۀ آماری‌اند. باتوجه‌به موضوع درحال بررسی و امکان دسترسی بهتر به قطعه‌سازان، لیستی از شرکت‌های مزبور در ساپکو و سازه‌گستر تهیه شده است. ازآنجایی‌که بسیاری از شرکت‌های مذکور در هر دو لیست به‌چشم می‌خوردند، درنهایت در لیست نهایی 215 قطعه‌ساز قرار گرفتند. پرسشنامه برای تمامی 215 شرکت مذکور ارسال شد و 48 شرکت به آن پاسخ داده‌اند؛ این به‌معنای نرخ پاسخی بیشتر از 22 درصد است. قاضی‌نوری (1390) نشان داده است در پژوهش‌هایی از این نوع، نرخ‌های پاسخ بیشتر از 15 درصد پذیرفتنی است.

 

روش گردآوری اطلاعات و داده‌ها

در این پژوهش برای جمع‌آوری داده‌ها و اطلاعات مربوط به اولویت‌های رقابتی، تصمیمات استراتژیک تولید و عملکرد شرکت‌ها از پیمایش استفاده شده است. ابزار مدنظر برای انجام این پیمایش، پرسشنامه است.

سنجه‌ها، روایی و پایایی آنها

در پژوهش حاضر سه متغیر یا سازۀ اصلی وجود دارد که عبارتند از اولویت‌های رقابتی و تصمیمات استراتژیک تولید (متغیرهای مستقل) و عملکرد سازمان (متغیر وابسته).

برای بررسی متغیرهای مذکور لازم است آنها عملیاتی شوند؛ بدین معنا که برای هر متغیر سنجه‌هایی ملموس و قابل اندازه‌گیری ارائه شود.

در این پژوهش برای شناسایی ابعاد و سنجه‌های مربوط به هر متغیر، از بررسی ادبیات مرتبط و از سنجه‌های ساخته‌شده به‌وسیلۀ پژوهشگران دیگر استفاده شده است.

در پژوهش حاضر، از میان جنبه‌های مختلف روایی سنجه‌ها، به روایی محتوا و روایی صوری سنجه‌های استفاده‌شده توجه شده است. برای نشان‌دادن روایی محتوای سنجه‌ها، از نظرات خبرگان این حوزه (اساتید حوزه‌های مختلف مدیریت) استفاده شده است. برای نشان‌دادن روایی صوری سنجه‌ها نیز، قبل از شروع مطالعۀ میدانی، سؤالات به‌طور آزمایشی با چند تن از خبرگان صنعت قطعه‌سازی (مشابه افرادی که باید در شرکت‌ها به سؤالات پاسخ دهند و چند شرکت فعال در جامعۀ آماری مدنظر)، در میان گذاشته‌ و برای نشان‌دادن پایایی سنجه‌های استفاده‌شده، آلفای کرونباخ در نظر گرفته شده است. آلفای کرونباخ از مهم‌ترین شاخص‌های سازگاری درونی سنجه‌ها به شمار می‌رود. جدول 5 ابعاد اولویت‌های رقابتی و سنجه‌هایی را نشان می‌دهد که برای اندازه‌گیری اولویت‌های مذکور از آنها استفاده شده است. سنجه‌هایی که در پژوهش حاضر برای بررسی تصمیمات استراتژیک تولید استفاده شده است در جدول 6 آمده است.

 

جدول 5- سنجه‌های استفاده‌شده برای اولویت‌های رقابتی

ابعاد اولویت‌های رقابتی

سنجه‌های استفاده‌شده

آلفای کرونباخ

برخی پژوهشگرانی که از سنجه‌های مشابه استفاده کرده‌اند

هزینه پایین

کاهش هزینه‌های تولید (کارگر، مواد و هزینه‌های سربار)

---

لوز[xlix] و دیاز (2008)، فردوس و تانهر(2011) و سام و همکاران (2004)

کیفیت

تولید محصولات بدون نقص (یا با حداقل نقص)

697/.

قاضی نوری (1390)، دیاز و همکاران (2011) و آولا و همکاران(2001)

تولید محصول بادوام و قابل اطمینان

بندولی و همکاران (2007)، کائی و یانگ(2014) و سیلوریا(2014)

تطابق محصول با ویژگی‌های مدنظر و مشخصات طراحی‌شده

واث (2005)، سیلوریا(2014) و دمتر(2003)

کیفیت عملکرد بالای محصول

واث(2005)، دیاز و همکاران(2007)، هانگر و ویل(2001) و لوز و دیاز(2007)

انعطاف‌پذیری

توانایی طراحی و معرفی سریع محصولات جدید

767/0

اولترا و لوتیزا (2010)، سارمینتو[l] (2010) و آمواک[li] و مردیت[lii] (2007)

توانایی تغییر سریع در طراحی محصولات کنونی

قاضی‌نوری(1390)، اولترا و لوتیزا(2010)، هانگر[liii] و ویلن[liv] (2001) و بویر[lv] (1998)

توان ویژه‌سازی (customization) محصول براساس خواسته‌های مشتری

قاضی نوری (1390)، فردوس و تانهر (2011) و هانگر و ویلن (2001)

توانایی تغییر سریع در حجم تولید و انعطاف‌پذیری در اندازۀ سفارش

سیلوریا (2014)، سارمینتو (2010) و جینهو[lvi] و همکاران (2012)

توانایی عرضۀ محصولات با ویژگی‌های مختلف و تولید محصولات با تنوع زیاد

شاح و وارد (2003)، سارمینتو (2010) و آنتونیو[lvii] و همکاران (2007)

قابلیت تحویل

تحویل سریع محصول

819/.

جبور و همکاران (2012)، هاتنستین[lviii] و همکاران (1999) و ماچوکا[lix] و همکاران (2011)

تحویل به‌موقع (براساس برنامۀ زمان‌بندی شده)

شاح و وارد (2003)، هانگر و ویلن (2001) و بویر(1998)

 

جدول 6-تصمیات استراتژیک تولید بررسی‌شده در این پژوهش

استفاده از فرآیندها و تجهیزات خودکار و اتوماسیون نظیر AMHS، AGV، AS/RS، DNC

استفاده از تکنولوژی‌های مبتنی‌بر کامپیوتر نظیر CAD، CAM، CAPP

مدیریت یکپارچه کامپیوتری (CIM)

استفاده از تکنولوژی گروهی (GT)

تولید کششی (کانبان)

بهبود مستمر در طراحی محصول و فرآیندهای تولید (کایزن)

بهره‌گیری از حلقه‌های کیفیت

استفاده از تکنیک‌های کنترل کیفیت آماری (SPC)

استفاده از نرم‌افزارهای ERP و تکنولوژی اطلاعات از قبیل EDI، LAN و ...

به‌روزرسانی تجهیزات تولید مطابق استانداردهای صنعت یا فراتر از آن

استقرار کارکرد کیفیت (QFD)

ایجاد فضایی ایمن و سالم برای کارکنان

نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه (TPM)

تولید در دسته‌های کوچک‌تر

کاهش زمان راه‌اندازی و زمان پیشبرد (لیدتایم)

حذف تلفات و ضایعات

ارتباط و همکاری با تأمین‌کنندگان (کمک به بهبود فرآیندهای یکدیگر)

پیاده‌سازی اصول و تکنیک‌های تولید به‌هنگام (JIT)

مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)

تربیت کارکنان چندمهارته و باانگیزه

برنامه‌ریزی و کنترل ازطریق سیستم‌های مدیریت پیشرفته نظیر MRP و MRP2

اجرای 5s برای کاهش بی‌نظمی و ناکارآمدی در محیط تولیدی و اداری

کاهش موجودی (مواد اولیه، در جریان ساخت و کالای ساخته‌شده)

جستجو برای یافتن تأمین‌کنندگان ارزان و همیشه در دسترس

استفاده از سیستم‌های انعطاف‌پذیر نظیر FMS

پیاده‌سازی استاندارد ISO 9000

پیاده‌سازی استاندارد ISO 14000

پیاده‌سازی استاندارد ISO TS

 

جدول 7-شاخص‌های مالی و عملکرد در بازار استفاده‌شده در پژوهش‌های پیشین

نویسندگان

شاخص‌های مالی

شاخص‌های عملکرد در بازار

ربلدو و ژوبین (2013)

ROI, ROS

میزان فروش، سهم بازار

کائی و یانگ (2014)

سوددهی

----------

آمواک و آکوا[lx] (2013)

----------

سهم بازار، رشد فروش

ژائو[lxi] و همکاران (2006)

ROI, ROS

رشد فروش سالیانه، رشد سهم بازار

پارنل[lxii] (2011)

ROA, ROS, ROE

رشد فروش، سهم بازار، رشد سهم

وارد و همکاران (1995)

----------

رشد فروش، سهم بازار

هانگ[lxiii] و همکاران (2003)

ROE, ROA

----------

روزنوگ[lxiv] و همکاران (2003)

ROA

رشد فروش

همان‌طورکه در جدول 7 ملاحظه می‌‌شود از میان گونه‌های مختلف شاخص‌های عملکرد کلی کسب و کار دو گروه شاخص‌های مالی و شاخص‌های عملکرد در بازار بیش از بقیه مدنظر پژوهشگران قرار گرفته است.

در پژوهش حاضر از سنجه‌های سودآوری، نرخ بازگشت سرمایه (بازدهی سرمایه)، سهم بازار و رشد فروش (درصد تغییر در فروش ناخالص) برای سنجش عملکرد کلی کسب و کار شرکت‌های مورد مطالعه استفاده شده است.

 

روش تجزیه و تحلیل داده‌ها

برای یافتن رابطه میان اولویت‌های رقابتی با اقدامات استراتژیک تولید از ضریب همبستگی اسپیرمن استفاده شده است. ضریب همبستگی اسپیرمن، که به ضریب همبستگی رتبه‌ای (رو) اسپیرمن معروف است، یک ضریب همبستگی براساس رتبه است و میزان همبستگی بین دو متغیر را در سطح ترتیبی اندازه‌گیری می‌کند.

برای بررسی تأثیر اقدامات استراتژیک تولید بر عملکرد شرکت‌ها (اعم از عملکرد هزینه، کیفیت، انعطاف‌پذیری و قابلیت تحویل و عملکرد کلی کسب و کار شامل سوددهی، نرخ بازگشت سرمایه، رشد فروش و سهم بازار) از رگرسیون خطی چندگانه استفاده شده است. در این پژوهش از روش گام به گام[lxv] استفاده شده است. این روش متغیرها را یک به یک وارد مدل می‌کند؛ یعنی ابتدا متغیری انتخاب می‌شود که بیش‌ترین همبستگی را با متغیر وابسته دارد. دومین متغیری که وارد تحلیل می‌شود متغیری است که پس از تفکیک متغیر مقدم بر آن موجب بیش‌ترین افزایش در مقدار ضریب تعیین (R2) می‌شود. در این روش، ورود متغیرها به مدل یک به یک و تا زمانی انجام می‌‌شود که معنی‌داری متغیر به 95 درصد برسد؛ یعنی سطح خطا 5 درصد شود. سپس عملیات متوقف می‌شود (حبیب پور و صفری، 1388).

لازم به ذکر است، کلیۀ تجزیه و تحلیل‌های آماری داده‌های حاصل از پرسشنامه به‌کمک نرم‌افزار SPSS انجام شده است.

 

تحلیل یافته‌ها

ارتباط میان تصمیمات استراتژیک تولید با اولویت‌های رقابتی و تأثیر آن بر تحقق اولویت‌های مذکور

هر شرکت و بنگاهی برای تحقق اولویت‌هایش اقداماتی را انجام می‌دهد. شرکت‌های فعال در صنعت قطعه‌سازی نیز از این قاعده مستثنی نیستند و آنها نیز فراخور اولویت‌هایی که مدنظر دارند اقداماتی را انجام می‌دهند. در پژوهش حاضر نیز در ابتدا سعی شده است تصمیمات متداولی شناسایی شوند که بدین منظور شکل می‌گیرند.

پس از شناسایی تصمیمات متداولی که شرکت‌های فعال در صنعت قطعه‌سازی خودرو برای تحقق اولویت‌های رقابتی‌شان اتخاذ می‌کنند، میزان تأثیر تصمیمات مذکور بر تحقق اولویت‌های رقابتی بررسی می‌شود. این تصمیمات در جدول 8 آورده شده است.

در ستون دوم جدول 8 (تصمیمات استراتژیک تولید متداول) آن دسته از اقدامات متداولی آورده شده‌اند که شرکت‌ها برای تحقق اولویت‌هایشان اتخاذ می‌کنند و با ضریب همبستگی اسپیرمن دسته‌بندی شده‌اند. سطح معنی‌داری و میزان همبستگی متغیرها در جدول آورده شده است. همچنین برای بررسی تأثیر تصمیمات استراتژیک تولید بر تحقق اولویت‌های رقابتی از رگرسیون خطی چندگانه به روش گام به گام استفاده شده است. R2adj (یا همان ضریب تعیین تعدیل‌شده) میزان وابستگی تحقق اولویت‌های رقابتی را به تصمیمات استراتژیک تولید نشان می‌دهد.

 

تصمیمات استراتژیک تولید منتخب و تأثیر آن بر تحقق اولویت‌های رقابتی

همان‌طورکه ملاحظه شد با مشخص‌شدن تصمیمات متداول استراتژیک تولید در صنعت قطعه‌سازی، تأثیر این تصمیمات بر تحقق اولویت‌های رقابتی بررسی شد. ازآنجایی‌که تأثیر این اقدامات در تحقق اولویت‌های رقابتی آنچنان که انتظار می‌رفت نبود، درادامه تلاش شده است تا آن دسته از تصمیماتی شناسایی شوند که بیشترین تأثیر را بر تحقق اولویت‌های رقابتی دارند (به‌کمک رگرسیون خطی چندگانه به روش گام به گام و ازطریق سعی و خطا) و پس از شناسایی تصمیمات مذکور، آنها تصمیمات استراتژیک تولیدِ منتخب خواهند بود.

 

تأثیر تصمیمات استراتژیک تولید متداول و منتخب بر عملکرد کلی کسب و کار

پس از روشن‌شدن تأثیر تصمیمات استراتژیک متداول و تصمیمات استراتژیک منتخب بر عملکرد اولویت‌های رقابتی لازم است تأثیر هر دو تصمیمات فوق بر عملکرد کلی کسب و کار روشن شود. از میان شاخص‌های عملکرد کلی کسب و کار تنها سوددهی در محاسبات معنادار بوده است؛ بنابراین در جدول 10 تأثیر هر دو تصمیمات متداول و منتخب بر سوددهی آورده شده است.

لازم به توضیح است با‌توجه‌به اینکه تصمیمات متداول و منتخب در جداول 8 و 9 آورده شده‌اند، در جدول 10 از ذکر تصمیمات مذکور صرف‌نظر شده است.

 

جدول 8- تصمیمات متداول استراتژیک تولید و میزان تأثیر آنها درجهت تحقق اولویت‌های رقابتی

عملکرد اولویت‌های رقابتی

تصمیمات استراتژیک تولید متداول

آزمون همبستگی اسپیرمن

R2adj

تصمیمات استراتژیک موجود در مدل

Sig.

 

سطح معنی‌داری

میزان همبستگی

هزینه

جستجو برای یافتن تأمین‌کنندگان ارزان

نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه (TPM)

پیاده‌سازی استاندارد ISO TS

008/0

012/0

018/0

346/0

323/0

324/0

089/0

به‌علت پایین‌بودن مقدار آزمون دوربین-واتسون، مدل رگرسیون تأیید نشد

---

کیفیت

استفاده از تکنولوژی‌های مبتنی بر کامپیوتر

اجرای 5s

استفاده از فرآیندها و تجهیزات خودکار

ارتباط و همکاری با تأمین‌کنندگان

بهره‌گیری از حلقه‌های کیفیت

استاندارد ISO 9000

استفاده از تکنولوژی گروهی

001/0

002/0

004/0

008/0

011/0

012/0

020/0

425/0

408/0

373/0

355/0

332/0

331/0

301/0

248/0

ارتباط و همکاری با تأمین‌کنندگان

001/0

 

انعطاف‌پذیری

پیاده‌سازی اصول و تکنیک‌های تولید به هنگام

استفاده از نرم‌افزارهای ERP و تکنولوژی اطلاعات

ارتباط و همکاری با تأمین‌کنندگان

استقرار کارکرد کیفیت (QFD)

استفاده از سیستم‌های انعطاف‌پذیر

استفاده از فرآیندها و تجهیزات خودکار

مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)

استفاده از تکنولوژی گروهی (GT)

به روز رسانی تجهیزات تولید

000/0

000/0

000/0

000/0

001/0

004/0

009/0

040/0

040/0

521/0

509/0

507/0

489/0

486/0

404/0

387/0

301/0

297/0

164/0

استقرار کارکرد کیفیت (QFD)

 

008/0

 

قابلیت تحویل

تولید کششی (کانبان)

بهره‌گیری از حلقه‌های کیفیت

پیاده‌سازی اصول و تکنیک‌های تولید به‌هنگام

بهبود مستمر (کایزن)

استفاده از فرآیندها و تجهیزات خودکار

مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)

به روز رسانی تجهیزات تولید

استفاده از تکنیک‌های کنترل کیفیت آماری

برنامه‌ریزی و کنترل از طریق سیستم‌های مدیریت پیشرفته نظیر MRP و 2MRP

000/0

001/0

004/0

008/0

010/0

018/0

026/0

033/0

034/0

688/0

463/0

421/0

376/0

370/0

351/0

322/0

309/0

306/0

308/0

تولید کششی (کانبان)

000/0

 

 

 

 

 

 

جدول 1- تصمیمات استراتژیک تولید منتخب و تأثیر آن‌ها بر تحقق اولویت‌های رقابتی

عملکرد اولویت رقابتی

تصمیمات استراتژیک تولید منتخب

R

R2adj

Sig.

تصمیمات استراتژیک موجود در مدل

Sig.

هزینه

---

---

---

---

---

---

کیفیت

ارتباط و همکاری با تأمین‌کنندگان

استقرار کارکرد کیفیت

پیاده‌سازی استاندارد ISO 9000

استفاده از تکنولوژی‌های مبتنی بر کامپیوتر

600/0

329/0

000/0

ارتباط و همکاری با تأمین‌کنندگان

استفاده از تکنولوژی‌های مبتنی بر کامپیوتر

001/0

038/

انعطاف‌پذیری

استفاده از سیستم‌های انعطاف‌پذیر

استفاده از تکنولوژی‌های مبتنی بر کامپیوتر

تولید کششی (کانبان)

مدیریت کیفیت فراگیر

استقرار کارکرد کیفیت (QFD)

697/0

446/0

000/0

تولید کششی (کانبان)

استقرار کارکرد کیفیت (QFD)

استفاده از تکنولوژی‌های مبتنی بر کامپیوتر

 

007/0

006/0

032/0

قابلیت تحویل

تولید کششی (کانبان)

برنامه‌ریزی و کنترل از طریق سیستم‌های مدیریت پیشرفته نظیر MRP و MRP2

نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه (TPM)

پیاده‌سازی اصول و تکنیک‌های تولید به هنگام

استفاده از فرآیندها و تجهیزات خودکار

تربیت کارکنان چندمهارته و با انگیزه

پیاده‌سازی استاندارد ISO TS

790/0

568/0

000/0

تولید کششی (کانبان)

تربیت کارکنان چندمهارته و با انگیزه

نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه (TPM)

برنامه‌ریزی و کنترل از طریق سیستم‌های مدیریت پیشرفته نظیر MRP و MRP2

استفاده از فرآیندها و تجهیزات خودکار

000/0

000/0

005/0

017/0

 

037/0

 

جدول 10- تأثیر اقدامات متداول و منتخب بر سوددهی

تصمیمات استراتژیک تولید

تصمیمات متداول

تصمیمات منتخب

R

R2adj

R

R2adj

تصمیمات مرتبط با هزینه

322/.

081/0

---

---

تصمیمات مرتبط باکیفیت

535/0

268/0

375/0

120/0

تصمیمات مرتبط با انعطاف‌پذیری

464/0

193/0

543/0

259/0

تصمیمات مرتبط با قابلیت تحویل

588/0

315/0

682/0

419/0

 

نتیجه‌گیری و پیشنهاد

محور کانونی پژوهش حاضر، موضوع استراتژی تولید و اجزای آن بود. در تعریف استراتژی تولید (یک استراتژی کارکردی) دو جزءِ کلیدی وجود دارد. جزءِ نخست اولویت‌ها (قابلیت‌هایی) که تولید باید داشته باشد و جزءِ دوم الگوی انتخاب‌های استراتژیک در حوزۀ تولید (تصمیمات استراتژیک تولید) است. درحقیقت پس از تعیین اولویت/اولویت‌های رقابتی، سازمان از ابزارهایی چون BPR، ERP، TQM، JIT، TPM، CIM، QFD، DFM (Design For Manufacturing)، FMS، CAD، CAE(Computer-Aided Engineering) و ... بهره می‌برد؛ ولی سؤال مطرح‌شده این است که چه ترکیبی از این اقدامات می‌توانند درجهت تحقق اولویت‌های رقابتی و تبدیل آن به یک قابلیت رقابتی بیشترین تأثیر را داشته باشند و درنهایت بر عملکرد تأثیر داشته باشد؛ بنابراین این پژوهش یک هدف اساسی داشته است که عبارت است از یافتن رابطه میان تصمیمات استراتژیک تولید با اولویت‌های رقابتی و تأثیر آن بر عملکرد شرکت‌ها در صنعت قطعه‌سازی خودرو در ایران. درراستای تحقق هدف اصلی پژوهش، سه مولفۀ اولویت‌های رقابتی، تصمیمات استراتژیک تولید و عملکرد مالی تجزیه و تحلیل شد که به‌اختصار به نتایج آن اشاره می‌شود.

شناسایی و احصاءِ اولویت‌های رقابتی یا آنچه رسالت یا وظیفۀ تولید نامیده می‌شود، قدم نخست برای رسیدن به هدف اساسی پژوهش، مدنظر قرار گرفته است. ابعادی که صاحب‌نظران و پژوهشگران برای اولویت‌های رقابتی در نظر گرفته‌اند، برخلاف تفاوت‌هایی که دارند، در یک چارچوب و دسته‌بندی مشخص بررسی‌شدنی هستند. در این پژوهش نیز همان‌طورکه پیشتر عنوان شد چهار اولویت هزینه، کیفیت، انعطاف‌پذیری و قابلیت تحویل در نظر گرفته شده است.

درادامه دسته‌ای تصمیماتی شناسایی شد که شرکت‌ها برای تحقق اولویت‌های رقابتی‌شان اتخاذ می‌کردند. همچنین تأثیر آن بر تحقق اولویت‌های رقابتی مشاهده و ملاحظه شد. اگرچه تصمیمات استراتژیک متداول در صنعت قطعه‌سازی تأثیر مثبتی در تحقق اولویت‌های رقابتی داشته است، ولی آنچنان که انتظار می‌رفت نتوانسته است به شرکت‌ها در رسیدن به اولویت‌های رقابتی‌شان کمک کند.

پس از مشخص‌شدن تأثیر اندک تصمیمات استراتژیک تولید متداول در ایجاد قابلیت رقابتی در شرکت‌ها، تلاش شده است آن دسته از ترکیبِ اقداماتی که بیشترین تأثیر را بر ایجاد قابلیت رقابتی دارند شناسایی شوند. بدین ترتیب تصمیمات استراتژیک تولید منتخب با‌توجه‌به اولویت‌های رقابتی مشخص و دسته‌بندی شده است.

از‌آنجا‌که هدف نهایی در انتخاب اولویت‌های رقابتی و کسب قابلیت رقابتی، کسب سوددهی، سهم بازار و ... است، لازم است میزان تأثیر تصمیمات استراتژیک تولید متداول و منتخب بر عملکرد کلی کسب و کار سنجیده شود تا این اطمینان حاصل شود که تحقق اولویت‌های رقابتی به‌معنای عملکرد بهتر کسب و کار نیز خواهد بود. با‌توجه‌به جدول 9 مشخص می‌شود تصمیمات استراتژیک تولید منتخب در مقایسه با تصمیمات استراتژیک تولید متداول علاوه بر اینکه تأثیر بیشتری در تحقق اولویت‌های رقابتی داشته‌اند، توانسته‌اند سوددهی شرکت‌ها را نیز افزایش دهند (به‌جز در یک حالت)؛ اما همان‌طورکه اشاره شد، دربارۀ اولویت کیفیت، وضعیت به‌گونۀ دیگری است و برخلاف اینکه با اقدامات متداول (برای دستیابی به اولویت کیفیت) میزان دستیابی به این قابلیت کمتر بوده است، ولی سوددهی بهتر شده است.

با‌توجه‌به مطلب ذکرشده به نظر می‌رسد تصمیمات استراتژیک تولید برای کسب سوددهی بیشتر، فقط متأثر اولویت‌های رقابتی نیستند و تحقق اولویت‌های رقابتی به‌تنهایی قادر به توجیه سود‌دهی شرکت‌ها نیستند؛ بنابراین شایسته است دیگر عوامل مؤثر بر سوددهی در پژوهش‌ها بعدی شناسایی و بررسی شود.

همچنین لازم به توضیح است که مطابق یافته‌های این پژوهش، مدل جایگزینی تأیید نشده است و شرکت‌هایی در این صنعت مشاهده شده‌اند که به‌طور هم‌زمان چند قابلیت رقابتی دارند. به عبارت دیگر، این پژوهش مدل تجمعی را تأیید می‌‌کند.

 

سپاسگزاری

بدین وسیله از جناب آقای مهندس محمود بیگ محمد لو که انجام مطالعه میدانی این پژوهش با کمک ایشان میسر شد تشکر و قدردانی می‌شود.


[i]. Voss

[ii]. Größler

[iii]. Grübner

[iv]. Schroeder

[v]. Flynn

[vi]. Kathuria

[vii]. Chi

[viii]. Rebolledo

[ix]. Jobin

[x]. Rho

[xi]. Demeter

[xii]. trade off

[xiii]. Cumulative

[xiv]. taxonomy

[xv]. Grant

[xvi]. Best value

[xvii]. Budget

[xviii]. Multi-focus

[xix]. Speedy

[xx]. Efficient

[xxi]. Starter

[xxii]. Do all

[xxiii]. McCarthy

[xxiv]. Shah

[xxv]. Ward

[xxvi]. Competitive Priority

[xxvii]. Competitive Capability

[xxviii]. Liu

[xxix]. Bendoly

[xxx]. Koufteros

[xxxi]. Wang

[xxxii]. Cao

[xxxiii]. Ferdows

[xxxiv]. Thurnheer

[xxxv]. Thürer

[xxxvi]. Avella

[xxxvii]. Improvement programs

[xxxviii]. Cai

[xxxix]. Yang

[xl]. Da Silveira

[xli]. Jabbour

[xlii]. Diaz

[xliii]. Dabhilkara

[xliv]. Oltra

[xlv]. Luisa

[xlvi]. Slack

[xlvii]. Lewis

[xlviii]. Chen

[xlix]. Luz

[l]. Sarmiento

[li]. Meredith

[lii]. Meredith

[liii]. Hunger

[liv]. Wheelen

[lv]. Boyer

[lvi]. Jinhui

[lvii]. Antonio

[lviii]. Hottenstein

[lix]. Machuca

[lx]. Acquaah

[lxi]. Zhao

[lxii]. Parnell

[lxiii]. Hung

[lxiv]. Rosenzweig

[lxv]. Stepwise

References

Amoako-Gyampah, K., & Acquaah, M. (2008). "Manufacturing strategy, competitive strategy and firm performance: An empirical study in a developing economy environment". International Journal of Production Economics, 111(2), 575-592.
Amoako-Gyampah, K., & Meredith, J. R. (2007). "Examining cumulative capabilities in a developing economy". International Journal of Operations & Production Management, 27(9), 928-950.
Antonio, K. L., Yam, R. C., & Tang, E. (2007). "The impacts of product modularity on competitive capabilities and performance: An empirical study". International Journal of Production Economics, 105(1), 1-20.
Avella, L. a., Fernandez, E., & Vazquez, C. J. (2001). "Analysis of manufacturing strategy as an explanatory factor of competitiveness in the large Spanish industrial firm". International Journal of Production Economics, 72(2), 139-157.
Bendoly, E., Rosenzweig, E. D., & Stratman, J. K. (2007). "Performance metric portfolios: a framework and empirical analysis". Production and Operations Management, 16(2), 257-276.
Boyer, K. K. (1998). "Longitudinal linkages between intended and realized operations strategies". International Journal of Operations & Production Management, 18(4), 356-373.
Cai, S., & Yang, Z. (2014). "On the relationship between business environment and competitive priorities: The role of performance frontiers". International Journal of Production Economics, 151, 131-145.
Chen, W.-H. (1999). "The manufacturing strategy and competitive priority of SMEs in Taiwan: A case survey". Asia Pacific Journal of Management, 16(3), 331-349.
Chi, T. (2010). "Corporate competitive strategies in a transitional manufacturing industry: An empirical study". Management Decision, 48(6), 976-995.
Da Silveira, G. J. (2014). "An empirical analysis of manufacturing competitive factors and offshoring". International Journal of Production Economics, 150, 163-173.
Dabhilkar, M. (2011). "Trade-offs in make-buy decisions". Journal of Purchasing and Supply Management, 17(3), 158-166.
Demeter, K. (2003). "Manufacturing strategy and competitiveness". International Journal of Production Economics, 81, 205-213.
Demeter, K., Boer, H., Hallgren, M., Olhager, J., & Schroeder, R. G. (2011). "A hybrid model of competitive capabilities". International Journal of Operations & Production Management, 31(5), 511-526.
Demeter, K., Boer, H., Xiaosong Peng, D., Schroeder, R. G., & Shah, R. (2011). "Competitive priorities, plant improvement and innovation capabilities, and operational performance: A test of two forms of fit". International Journal of Operations & Production Management, 31(5), 484-510.
Díaz Garrido, E., Martin-Pena, M. L., & Garcia-Muina, F. (2007). "Structural and infrastructural practices as elements of content operations strategy. The effect on a firm's competitiveness." International Journal of Production Research, 45(9), 2119-2140.
Díaz-Garrido, E., Martín-Peña, M. L., & Sánchez-López, J. M. (2011). "Competitive priorities in operations: Development of an indicator of strategic position. CIRP" Journal of Manufacturing Science and Technology, 4(1), 118-125.
Ferdows, K., & Thurnheer, F. (2011). "Building factory fitness". International Journal of Operations & Production Management, 31(9), 916-934.
Ghazinoori, S., (2011) "Configurations of manufacturing strategy, technology strategy and business strategy and their performance implications", PhD Dissertation, Allameh Tabataba'i University, Tehran, Iran.
Grant, N., Cadden, T., McIvor, R., & Humphreys, P. (2013). "A taxonomy of manufacturing strategies in manufacturing companies in Ireland". Journal of Manufacturing Technology Management, 24(4), 488-510.
Größler, A. (2010). "An exploratory system dynamics model of strategic capabilities in manufacturing". Journal of Manufacturing Technology Management, 21(6), 651-669.
Größler, A., & Grübner, A. (2006). "An empirical model of the relationships between manufacturing capabilities." International Journal of Operations & Production Management, 26(5), 458-485.
Habibpour, K., Safari, R. (2009). “Comprehensive manual for using spss in survey researches”. Tehran: Loyeh Publication.
Hottenstein, M. P., Casey, M. S., & Dunn, S. C. (1999). "The diffusion of advanced manufacturing technology in multiplant, multidivisional corporations". Journal of Engineering and Technology Management, 16(2), 129-146.
Hung, S.-C., Liu, N.-C., & Chang, J.-B. (2003). "The taxonomy and evolution of technology strategies: A study of Taiwan's high-technology-based firms". IEEE transactions on Engineering Management, 50(2), 219-227.
Hunger, J., & Wheelen, T. (2001). "Essentials of Strategic Management, Saddle River: NJ: Prentice Hall.
Jabbour, C. J. C., Da Silva, E. M., Paiva, E. L., & Santos, F. C. A. (2012). Environmental management in Brazil: is it a completely competitive priority?" Journal of Cleaner Production, 21(1), 11-22.
Jinhui Wu, S., Melnyk, S. A., & Swink, M. (2012)." An empirical investigation of the combinatorial nature of operational practices and operational capabilities: compensatory or additive?" International Journal of Operations & Production Management, 32(2), 121-155.
Kathuria, R. (2000). "Competitive priorities and managerial performance: a taxonomy of small manufacturers". Journal of Operations Management, 18(6), 627-641.
Koufteros, X. A., Vonderembse, M. A., & Doll, W. J. (2002). "Examining the competitive capabilities of manufacturing firms". Structural equation modeling, 9(2), 256-282.
Liu, N., Roth, A. V., & Rabinovich, E. (2011). "Antecedents and consequences of combinative competitive capabilities in manufacturing". International Journal of Operations & Production Management, 31(12), 1250-1286.
Luz Martín-Peña, M., & Díaz-Garrido, E. (2008). "A taxonomy of manufacturing strategies in Spanish companies". International Journal of Operations & Production Management, 28(5), 455-477.
Machuca, J. A., Jiménez, C. H. O., & Garrido-Vega, P. (2011)." Do technology and manufacturing strategy links enhance operational performance? Empirical research in the auto supplier sector". International Journal of Production Economics, 133(2), 541-550.
McCarthy, I. P. (2004). "Manufacturing strategy: understanding the fitness landscape". International Journal of Operations & Production Management, 24(2), 124-150.
Slack N. and Lewis M. (2002) operations strategy. Harlow. Financial Times Prentice Hall.
Oltra, M. J., & Luisa Flor, M. (2010). "The moderating effect of business strategy on the relationship between operations strategy and firms' results". International Journal of Operations & Production Management, 30(6), 612-638.
Parnell, J. A. (2011). "Strategic capabilities, competitive strategy, and performance among retailers in Argentina, Peru and the United States". Management Decision, 49(1), 139-155.
Rebolledo, C., & Jobin, M.-H. (2013). "Manufacturing and supply alignment: Are different manufacturing strategies linked to different purchasing practices?" International Journal of Production Economics, 146(1), 219-226.
Rho, B.-H., Park, K., & Yu, Y.-M. (2001). "An international comparison of the effect of manufacturing strategy-implementation gap on business performance." International Journal of Production Economics, 70(1), 89-97.
Rosenzweig, E. D., Roth, A. V., & Dean, J. W. (2003). "The influence of an integration strategy on competitive capabilities and business performance: an exploratory study of consumer products manufacturers". Journal of Operations Management, 21(4), 437-456.
Sarmiento, R. (2010). Issues with the modelling of manufacturing performance: the trade-offs: Cumulative capabilities paradox. Journal of Modelling in Management, 5(3), 263-274.
Schroeder, R. G., & Flynn, B. B. (2002). High performance manufacturing: Global perspectives: John Wiley & Sons.
Shah, R., & Ward, P. T. (2003). "Lean manufacturing: context, practice bundles, and performance". Journal of Operations Management, 21(2), 129-149.
Sum, C.-C., Shih-Ju Kow, L., & Chen, C.-S. (2004). "A taxonomy of operations strategies of high performing small and medium enterprises in Singapore". International Journal of Operations & Production Management, 24(3), 321-345.
Thürer, M., Godinho Filho, M., Stevenson, M., & Fredendall, L. D. (2014)." Small manufacturers in Brazil: competitive priorities vs. capabilities". The International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 74(9-12), 1175-1185.
Voss, C. (2005). "Alternative paradigms for manufacturing strategy". International Journal of Operations & Production Management, 25(12), 1211-1222.
Voss, C., & Blackmon, K. (1998). "Differences in manufacturing strategy decisions between Japanese and Western manufacturing plants: the role of strategic time orientation". Journal of Operations Management, 16(2), 147-158.
Wang, J., & Cao, D.-b. (2008). "Relationships between two approaches for planning manufacturing strategy: A strategic approach and a paradigmatic approach". International Journal of Production Economics, 115(2), 349-361.

Files

Share

How to cite

Statistics