نوع مقاله : مقاله پژوهشی- فارسی
نویسندگان
1 دانشیار دانشکده اقتصاد، مدیریت و حسابداری دانشگاه یزد
2 کارشناس ارشد مدیریت صنعتی، دانشگاه علم و هنر یزد
چکیده
کلیدواژه‌ها
عنوان مقاله [English]
نویسندگان [English]
In recent years, managing the interface between design and other activities has received considerable attention. Effective coordination among these areas is therefore vital for effectiveness of the organization. The ideal situation would be continuous interdepartmental contact with well-developed channels of communication. In this study, the best strategy for product design department has been chosen using the strategic formulation framework with fuzzy approach. Subsequently, alignment of each functional design strategy with SAPCO business strategies has been explained. Findings indicate that developing partnerships with global automotive and engineering design companies and building strategic alliances with rival firms to achieve competitive advantages have maximum alignment with business strategies. In addition, findings provide a basis for firms in evaluating the concurrent design strategies and a reference for them to strengthen their concurrent capabilities. There are few reports on sustained use of concurrent design as an on-going strategic process in an organization. This study aims at contributing to the concurrent design solutions.
کلیدواژه‌ها [English]
1- مقدمه
استراتژی وظیفه ای، نگرش مورد استفاده یک حوزه کاری برای کسب اهداف و استراتژی های بنگاه و کسب و کار از طریق حداکثر کردن بهره وری منابع است. این استراتژی به توسعه و تقویت یک شایستگی بارز[1] می پردازد تا بدین وسیله شرکت بتواند به مزیت رقابتی دست یابد (هانگر و ویلن، 1381). جهت گیری استراتژی وظیفه ای توسط شرکت مادر تعیین می شود. هر استراتژی علاوه بر پاسخگویی به شرایط محیطی، با استراتژی های سطح دیگر و نیز با نقاط قوت و شایستگی های رقابتی واحد تجاری مربوط و با سطح شرکت به عنوان یک مجموعه واحد هماهنگ می باشد (واکر و همکاران، 2003). هر یک از سطوح استراتژی با سایر سطوح استراتژی تعامل نزدیک و هماهنگی دارد و اگر کل شرکت بخواهد موفق شود باید این سه سطح یکپارچه باشند. همسوسازی، مجموعه ای از راه حل ها را برای حل مشکلات پیچیده سازمانی فراهم می کند و این اطمینان را فراهم می کند که همه منابع (انسانی، فنی و مالی) در مرحله هدف گذاری و ارزیابی قابلیت های اجرا مورد توجه قرار گیرد (بادوار، 2000). علاوه براین، همسوسازی استراتژی های وظیفه ای طراحی همزمان و استراتژی های کسب و کار، مانع از نادیده گرفتن طراحی همزمان به عنوان عامل کسب مزیت رقابتی و منبع کلیدی شایستگی سازمانی می گردد. مسئله اصلی این است که در وضعیت کنونی کشور، علیرغم اهمیت دایره طراحی در توسعه محصولات جدید، ایجاد بازارهای جدید، کاهش وابستگی شرکت به تکنولوژی های بیگانه، ممانعت از عقب ماندگی کشور در فناوری های پیشرفته، بسط تفکر خلاق و ... توجهی درخور به مفاهیم "مدیریت طراحی" به لحاظ استراتژیک نشده است. بر این اساس و با توجه به گفتمان با مدیران این صنعت، دایره طراحی به عنوان یکی از نقاط مرجع استراتژیک شناخته شده است. لذا، محقق به دنبال بهبود واحد طراحی با رویکردی بخشی و میان بخشی به طور متوازن به جهت تاثیر توانایی واحد های بازاریابی و فروش، تحقیق و توسعه، تولید و عملیات، مدیریت کیفیت، مالی و حسابداری و مدیریت در راستای آمایش طراحی کیفیت جامع (طراحی همزمان) می باشد. موفقیت در طراحی همزمان بویژه در صنعت خودروسازی مستلزم داشتن نگرش استراتژیک و هماهنگی استراتژی وظیفه ای طراحی همزمان با فعالیت هایی است که با امور استراتژیک یا هدف های سازمانی رابطه تنگاتنگ دارند. این مقاله سعی دارد تا با روشن کردن مفهوم طراحی کیفیت جامع (طراحی همزمان)، ضمن تشریح مفاهیم همسوسازی استراتژیک و دلفی فازی به تعیین میزان همسویی استراتژی های طراحی همزمان با استراتژی های کسب و کار با استفاده از روش تلفیقی دلفی فازی و ترتیب فازی بپردازد.
2) ادبیات پژوهش
2-1) طراحی کیفیت جامع (طراحی همزمان)
2-1-1) کیفیت مبتنی بر طراحی[2]
کیفیت مبتنی بر طراحی، استفاده از یک تیم چند وظیفه ای برای هدایت تفکر مفهومی، طراحی محصول و برنامه ریزی تولید در یک زمان است. همچنین کیفیت مبتنی بر طراحی تحت عناوین طراحی کیفیت جامع، طراحی همزمان[3]، مهندسی مقارن[4] یا مهندسی موازی[5] شناخته می شود (نایدو و همکاران، 2003؛ کاربهری و همکاران، 1994).
واژه «جامع» نیز هم حاکی از درگیر کردن کلیه واحدهای وظیفه ای اصلی یک سازمان می باشد و هم حاکی از در نظر گرفتن همزمان معیارهای کیفی کانو و معیارهای کیفی کانسی می باشد (لنزتی و ترانتینو، 2008). در واقع کیفیت مبتنی بر طراحی، مدیران را به تحول در ساختارهای مدیریتی ترغیب می نماید. هدف این رویکرد، کاهش تعداد تغییرات مهندسی و دوباره کاری ها در جهت دستیابی به "طراحی ناب"، ایجاد حداکثر تغییرات در تعریف مسئله، کاهش زمان رسیدن محصول به بازار، بهبود کیفیت، کشف سریع مسائل و مشکلات، کاهش زمان از دست رفته به دلیل وقفه در ارتباطات، عقلانی کردن فرآیندها و توسعه همزمان محصول است. اغلب واحدهای وظیفه ای اصلی یک سازمان وظائف محوله خود را به طور متوالی با ارجاع به دیگر واحدها و بدون در نظر گرفتن مشکلات احتمالی مشتریان داخلی، تکمیل می نمایند. این سیستم با فراهم نمودن بازخورد فوری، مانع از وقوع مسائل کیفیت و بهره وری می گردد. شکل (1)، نمودار جریان مهندسی ترتیبی (زنجیره ای یا سنتی) را در سمت چپ و نمودار جریان کیفیت مبتنی طراحی (طراحی همزمان) را در سمت راست نشان می‌دهد
.
شکل 1 - -نمودار جریان توسعه محصول (نایدو و همکاران، 2003)
هنگامی که سایر متخصصان در تعریف و تبیین مشخصات محصول در گیر شوند، هزینه حداقل و عملکرد حداکثر خواهد گردید. بنابراین محصولات، با کیفیت بهتر، هزینه کمتر و در زمان کوتاه تر به بازار ارائه خواهند شد. روش طراحی همزمان، همه این مراحل را در یک مرحله ترکیب می نماید. از اینرو، محصول برای موفقیت در هر یک از مراحل چرخه عمر خود طراحی شده است. همچنین در بار نخست قبل از تولید نمونه اولیه و یا تولید در مقیاس کوچک با توجه به سایر معیارها و جنبه ها نظیر قابلیت ارائه بازار، قابلیت مونتاژ و قابلیت تعمیر طراحی شده است. بدیهی است ماهیت طراحی همزمان تنها همزمانی فعالیت ها نمی باشد، بلکه تلاش مشترک کلیه تیم های درگیر است که منجر به بهبود سودآوری و رقابت می گردد. شاخص های بهره وری به طور معمول مبتنی بر زمان ارائه به بازار، هزینه تولید محصول و کیفیت است (نایدو[6] و همکاران، 2006).
2-1-2) منطق پیاده‌سازی کیفیت مبتنی بر طراحی
بودجه پروژه ها در سایر صنایع در حال تبدیل شدن به مهم ترین عامل در قابلیت ارائه به بازار محصولات است. در گذشته، روش های حسابداری و بودجه بندی به اندازه امروز حیاتی نبودند. همچنین مصرف کنندگان تنها حق انتخاب چند برند را در قیمتی که برای تقاضای محصول با کیفیت دیکته شده بود، داشتند. کیفیت مبتنی بر طراحی از طریق انتقال کل فرایند طراحی به آغاز پروژه بجای تغییر طرح محصول در طول چرخه عمر آن به توازن کیفیت جامع و قیمت های معقول کمک می کند (شکل 2). میزان زمان لازم برای تعریف محصول و مشخصات آن در مدل کیفیت مبتنی بر طراحی به طور قابل توجهی بیشتر از مدل مهندسی ترتیبی (زنجیره ای) است. با استفاده از طراحی همزمان، محصولات با توجه به قابلیت های تولید طراحی شده تا کنترل فرایند آماری موثر باشد. تولید محصولات در قابلیت‌های فرایند به خوبی منجر به افزایش رضایت مشتریان، کاهش محصولات بر گشتی و هزینه‌های دوباره کاری می‌شود.
شکل 2- نمونه ای از محدوده زمانی توسعه محصول (نایدو و همکاران، 2003)
2-1-3) ارتباط مهندسی همزمان و طراحی همزمان
مهندسی همزمان، اغلب به هنگام بحث در مورد توسعه محصولات جدید، یک رویکرد سیستماتیک برای طراحی همزمان و یکپارچه محصولات و فرآیندهای مربوط به آنها نظیر تولید و پشتیبانی است. برای اینکه طراحی همزمان به بالاترین سطح موفقیت دست یابد، نیاز به یک چارچوب یکپارچه، تیم طراحی سازمان یافته و ابزارهای طراحی مناسب است. اِوِرشیم و همکاران (1997) اشاره می کنند که به طور معمول هر یک از بخش ها کم و بیش مستقل عمل می نمایند و از خواسته ها و قابلیت های یکدیگر آگاهی ندارند. سیستم های اطلاعاتی و ارتباطی تجاری معمول فقط گردش کار ترتیبی را پشتیبانی می نمایند. در مهندسی همزمان، مسائل سازمانی نسبت به ابزارهای توسعه یافته کمتر مورد توجه قرار گرفته اند (جین و لویت، 1995). همچنین جین و لویت بیان کردند که پژوهش های انجام گرفته در حوزه مهندسی همزمان تا به حال بر توسعه ابزارهای طراحی، مدل های داده های محصول و زیرساخت های ارتباطی تمرکز داشته است. از نظر آنان، برخی از موانع اجرای موفقیت آمیز و استفاده از مهندسی همزمان مربوط به مسائل فرهنگی، سازمانی و فناوری است. فینگر و همکاران (1995) استدلال می کنند که مهندسی همزمان هم نیاز به راه حل های فنی و هم نیاز به ره حل های سازمانی دارد. آنها معتقدند که ذات و جوهره آن، هزاران تعامل است که نتیجه "طراحی همزمان" است. فینگر و همکاران، همچنین بیان کردند که برای جامعه تحقیقات مهندسی، مهندسی همزمان به معنای استفاده از تکنیک های محاسباتی برای ایجاد مجموعه ای از ابزارها از حوزه های مختلف طراحی و تولید با استفاده از مکانیزم های هماهنگی است. "جنبه های فنی" مسائل محاسباتی و مهندسی را در بر می گیرد. از نظر آنان در صنعت، مهندسی همزمان ایجاد تیم های فراوظیفه ای است که مسئول تمام جنبه های چرخه عمر محصول هستند. "جنبه های سازمانی"، جنبه های مدیریتی، ارتباطی و هماهنگی را در بر می گیرد. آنها از عبارت طراحی همزمان برای در برگرفتن جنبه های سازمانی و فنی استفاده نمودند. لذا، طراحی همزمان در تعامل این دو جنبه اتفاق می افتد. با این حال موانعی برای طراحی همزمان وجود دارد. بعضی از آنها توسط فینگر و همکاران (1995) برجسته شده است. این موانع شامل مشکلات ارتباطی، مشکلات ترجمه، زبان های متعدد و از دست دادن سوابق طراحی است (چرونیر و اِیک هُرت، 1998).
شکل 3- جایگاه طراحی همزمان (فینگر و همکاران ، 1995)
2-1-4) ماهیت تعارض میان طراحی، تولید و بازاریابی؛ نیاز به تعامل میان واحدی
در گذشته، پژوهشگران تعارض بالقوه میان بازاریابی و تولید را با این فرض که وظیفه طراحی بخش جدائی ناپذیری از تولید است، مورد بحث قرار دادند. اغلب در شرکت ها، طراحی مهندسی واحدی مجزا است که در تعامل با واحدهای تولید و بازاریابی است. از اینرو، یک رابطه دو طرفه بر اساس تعامل میان واحدی ایجاد خواهد شد. طراحی بر انعطاف پذیری استراتژی های فروش، قابلیت تعمیر،کارایی و انعطاف پذیری تولید اثر می گذارد (تاکوچی و نوناکا، 1986). در تعامل طراحی با بازاریابی و تولید، تعارض های متقابل به دلیل وجود چهار حوزه از هشت حوزه مسائل که توسط شاپیرو (1977) شناسایی شده اند، بوجود می آیند. این چهار حوزه عبارتند از: تضمین کیفیت، کنترل هزینه، معرفی محصولات جدید و خدمات افزوده. تولید، طراحی صحیح در بار نخست، حداقل تغییرات در آینده، طراحی ساده با قطعات محرک کمتر، طراحی با سهولت آزمون و سهولت تعمیر را ترجیح می دهد. افزایش پیچیدگی محصول (به دلیل تقاضای بازاریابی) بار کاری را بر روی سیستم تولید به دلیل فزونی تعداد قطعات و نیاز به کارکرد مشترک، افزایش می دهد. از سوی دیگر، واحد بازاریابی ترجیح می دهد که واحد طراحی، کارکرد طراحی را بر اساس خواسته های مشتریان تعریف و تنظیم نمایند و به اندازه کافی انعطاف پذیر باشد. افزایش سطح نوآوری برای دستیابی به عملکرد بالاتر و ویژگی های بیشتر مورد نیاز است. عملکرد بالاتر و ویژگی های بیشتر، پیچیدگی طراحی محصول را افزایش می دهد. بنابراین، آرمان حفظ طراحی به گونه ای ساده (مطابق با انتظارات واحد تولید)، بازاریابی را در تعارض با طراحی قرار می دهد. بازاریابی همچنین ترجیح می دهد که تعمیرات به طور سریع انجام گردد تا از کار افتادگی مشتری حداقل گردد (موکوپودیایی و گاپتا، 1998). شاو و همکاران (2002) در پژوهشی دیگر به تفصیل به بررسی ارتباط طراحان و بازاریابان و منابع تعارض میان آنها پرداخته اند. بنابراین، نیاز به تعامل میان واحدی و در معنای گسترده تر، طراحی همزمان با بهره گیری از استراتژی های طراحی همزمان بیش از پیش احساس می گردد.
2-2) همسوسازی در مدیریت استراتژیک
برقراری هماهنگی همواره یکی از نگرانی های مدیران سازمان ها بوده است. پرسش اساسی این است که مدیران چگونه می توانند بین شرایط محیط و قابلیت های درونی سازمان هماهنگی به وجود آورند تا عملکرد سازمان را بهبود بخشند؟ سه الگوی کلی در هماهنگی قابل تفکیک است: الگوهای عقلانی (بخردانه)[7] هماهنگی، الگوهای طبیعی (فزاینده)[8] هماهنگی، الگوهای همه جانبه (نقاط مرجع استراتژیک)[9] هماهنگی. بر اساس الگوی عقلانی، استراتژی بر مبنای فرایندهای رسمی و تصمیم گیری عقلایی تدوین می شود. الگوهای عقلایی هماهنگی، رابطه یک طرفه و از بالا به پایین استراتژی سازمان و استراتژی وظیفه ای را نشان می دهد و بر این باور بنا شده است که استراتژی بنگاه و کسب و کار تعیین کننده استراتژی های وظیفه ای است. در این راستا، ماموریت ها، استراتژی ها و سیاست های سطوح پایین تر در جهت سازگاری با هدف های سازمانی تدوین می شوند. شکل (4)، این رابطه را نشان می دهد. در این الگو یک عنصر به عنوان محور هماهنگی قرار گرفته و بقیه عناصر با آن هماهنگ می شوند. محدودیت عقلی، زمانی و هزینه از جمله محدودیت های این الگو به شمار می آیند.
شکل 4- الگوی عقلایی تدوین استراتژی- رابطه زنجیره ای یا سلسله مراتبی (هاکس و میج لاف، 1996)
با وجود اینکه نظریه پردازان سیستم های عقلایی، سازمان ها را مرکب از اجزایی می دانند که طبق برنامه و در جهت هدف های خاص گرد آمده اند، ولی طرفداران سیستم طبیعی معتقدند، سازمان ها را نمی توان صرفاً تنها ابزار حصول به هدف های مشخص دانست بلکه آنها متشکل از گروه های اجتماعی هستند که می کوشند خود را با شرایط ویژه ای که در آن به سر می برند وفق داده و حفظ کنند (اسکات، 1382). در پاسخ به چالش هماهنگی، الگوهای دیگری با عنوان الگوهای طبیعی یا فزاینده مطرح می شود. در الگوی هماهنگی طبیعی (فزاینده) برای اینکه استراتژی ها دقیق تر شوند و به واقعیت نزدیک تر باشند، لازم است عوامل دیگری به غیر از استراتژی های سطوح بالاتر به الگو اضافه گردد. این عوامل، عوامل «موقعیتی» یا «نهادی» نامیده می شوند. بنابراین، مطابق این الگو، عوامل دیگری نیز وجود دارد که بر استراتژی وظیفه ای تاثیر می گذارد. از محدودیت های این الگو می توان به پیچیدگی و دشواری آن اشاره کرد. نگرش نقاط مرجع استراتژیک در طراحی استراتژی های وظیفه ای به طراحان استراتژی این امکان را می دهد که ضمن بهره مندی از مزایای هر دو الگوی بخردانه و طبیعی با ملاک قرار دادن معیارهای محوری، اولویت های کلی سیستم را تعیین کرده و در استراتژی بگنجانند (اعرابی و حقیقت ثابت، 1387؛ اعرابی و رضوانی، 1386).
2-3) روش دلفی فازی
در روش دلفی، پیش بینی های ارائه شده توسط افراد خبره در قالب اعداد قطعی بیان می گردند، در حالیکه استفاده از اعداد قطعی برای پیش بینی های بلند مدت، آن را از دنیای واقعی دور می سازد. از طرفی افراد خبره از شایستگی ها و توانایی های ذهنی خود برای پیش بینی استفاده می نمایند و این نشان می دهد که عدم قطعیت حاکم بر این شرایط از نوع امکانی است، نه احتمالی. امکانی بودن عدم قطعیت، سازگاری با مجموعه های فازی دارد و بنابراین بهتر آن است که با استفاده از مجموعه های فازی به پیش بینی بلندمدت و تصمیم گیری در دنیای واقعی بپردازیم (احمدی و همکاران، 1387؛ آذر، 1384). روش دلفی فازی در سال 1988 توسط کافمن و گوپتا ابداع شد. کاربرد این روش به منظور تصمیم گیری و اجماع بر مسائلی است که اهداف و پارامترها به صراحت مشخص نیستند، منجر به نتایج بسیار ارزنده ای می شود. ویژگی مهم این روش ارائه چارچوبی انعطاف پذیر است که بسیاری از موانع مربوط به عدم دقت و صراحت را تحت پوشش قرار می دهد (بوجازایو و بوجازایو، 2007). لذا در این پژوهش، روش دلفی با رویکرد فازی جهت گردآوری اطلاعات و اجماع نقطه نظرات بکار می‌رود. مراحل اجرای روش دلفی فازی به شرح زیر می باشد:
الف) معمولا خبرگان نظریات خود را در قالب حداقل مقدار، ممکن ترین مقدار و حداکثر مقدار (اعداد فازی مثلثی) ارائه می دهند.
ب) پاسخ های n فرد خبره دسته ای[10] را شکل می‌دهند. سپس با استفاده از تکنیک های میانگین گیری فازی، میانگین دسته (میانگین نظر خبرگان) و میزان اختلاف نظر هر فرد خبره از میانگین دسته محاسبه شده و آنگاه این اطلاعات برای اخذ نظریات جدید به خبرگان ارسال می شود. این اختلاف می‌تواند مثبت، منفی یا تهی باشد.
ج) در مرحله بعد هر فرد خبره بر اساس اطلاعات بدست آمده از مرحله قبل، یک پیش بینی جدید را ارائه می دهد و بدین ترتیب در صورت صلاحدید، نظر پیشین خود را اصلاح می‌نماید.
د) این فرایند تا زمانی ادامه می یابد که میانگین دسته به اندازه کافی با ثبات شود. در صورتی که اختلاف میانگین دو راند دلفی (فاصله دو عدد فازی) از حد آستانه کم (مثلاً 2/0) کمتر شود، میانگین اعداد به دست آمده به اندازه کافی با ثبات و فرایند دلفی متوقف می شود (جعفری و منتظر،1387). همچنین، فاصله دو عدد فازی مثلثی و را می‌توان به صورت زیر محاسبه نمود.
علاوه بر این، چنانچه مطالعه نظر زیر گروه هایی از خبرگان نیز لازم باشد، می توان با محاسبه فاصله بین اعداد مثلثی ارائه شده توسط خبرگان (پیش بینی‌های ارائه شده) گروه‌های مشابه را مورد شناسایی قرار داد و اطلاعات مربوط به آنها را به خبرگان مورد نظر ارسال کرد.
2-4) ترتیب اعداد فازی مثلثی
در این روش، سه معیار ارائه می گردد که باید به صورت ترتیبی اعمال گردند تا کلیه اعداد فازی مرتب شوند. یعنی در صورتیکه با بکار بردن معیار اول، هنوز تعدادی از اعداد مرتب نشده باشند، به ترتیب از معیار دوم و سوم استفاده می شود.
عدد قطعی و عدد فازی را در نظر بگیرید. سطح محصور بین عدد قطعی K و سمت چپ عدد فازی را با و سمت راست عدد فازی را با نشان می دهیم. در این صورت سطح محصور بین عدد قطعی K و عدد فازی به صورت زیر تعریف می‌گردد.
نکته‌ای که در انجام محاسبات فوق باید مورد توجه قرار گیرد آن است که هر چند سطح محصور بین دو عدد با علامت مثبت در نظر گرفته می‌شود، اما در محاسبات بالا، اگر عدد K در سمت راست عدد فازی واقع شد، سطح محصور با علامت منفی و اگر K در سمت چپ عدد فازی واقع شد، سطح محصور با علامت مثبت نشان داده می شود. بنابراین S(M, K) می تواند عددی مثبت، منفی یا صفر باشد. یک روش برای حل مشکل فوق آن است که K را به گونه ای انتخاب کنیم که کلیه اعدادی که قصد مرتب کردن آنها را داریم یا در سمت چپ K یا در سمت راست آن قرار گیرند. همچنین اگر K=0 اختیار شود، سطح محصور بین عدد فازی و K=0 بیانگر "نمایش قطعی[11] عدد فازی مزبور" می باشد. در حالت خاص، برای K=0 و اعداد فازی مثلثی داریم:
که در آن M=(a1,a2,a3) یک عدد فازی مثلثی است. طرز محاسبه S(M, K) می تواند برای یک عدد فازی مثلثی در زیر نشان داده شده است
.
پس از مرتب سازی اعداد فازی با معیار اول ، آنهایی را که هنوز در یک دسته قرار دارند می توانیم با معیار مد مرتب نمود. در حالتی که با بازه های فازی سر و کار داریم، می توانیم از میانگین مدها استفاده نماییم.
در صورتیکه با بکارگیری دو معیار قبل، هنوز اعدادی هستند که در یک دسته قرار دارند، با این معیار احتمالا می توان ترتیب خطی اعداد فازی را بدست آورد (فکینتی و همکاران، 1998).
3) روش شناسی
این پژوهش از منظر هدف کاربردی و از نظر ماهیت تحقیق توصیفی می‌باشد. مطالعه موردی این پژوهش در شرکت طراحی مهندسی و تامین قطعات ایران خودرو (ساپکو) و در سال 1389 انجام گرفته است. جامعه آماری با توجه به ماهیت تحقیق، مدیریت ارشد، مدیران میانی و کارشناسان امور طراحی محصول شرکت ساپکو می باشد. به علت محدودیت تعداد جامعه آماری (15 نفر)، نمونه گیری صورت نگرفته و نمونه آماری همان جامعه آماری است. ابزار گردآوری اطلاعات در این پژوهش، روش های پیمایشی (پرسشنامه، مصاحبه نیمه سازمان یافته) و اسناد و مدارک کتابخانه ای جهت تبیین عوامل داخلی و خارجی موثر بر واحد طراحی و استراتژی‌های طراحی همزمان و همچنین دلفی فازی جهت تعیین میزان همسویی استراتژی های کسب و کار و استراتژی های طراحی همزمان می‌باشد. لذا پژوهشگر در جمع‌آوری اطلاعات در این تحقیق مشارکت کامل دارد.
مفاهیم پایایی و روایی معانی متفاوتی در داده‌های کیفی دارند. با توجه به آنکه در مطالعات کمی روش‌های مشخص و دقیقی برای محاسبه پایایی و روایی وجود دارند، قابل تصور است که در مطالعات کیفی نیز این شاخص ها از اهمیت خاصی برخوردار باشند. می کات و مورهوس به جای تاکید بر پایایی و روایی، ارزشمندی یک تحقیق کیفی را مطرح می‌سازند. لذا با توجه به ماهیت پژوهش حاضر، از معیار "ارزشمندی" می کات و مورهوس استفاده می‌گردد. از دیدگاه می کات و مورهوس چهار عامل به رواسازی تحقیق کمک می نماید که عبارتند از: استفاده از چند روش جهت جمع‌آوری داده‌ها، بازرسی مجدد مسیر کسب اطلاعات، چک کردن از طریق شرکت کنندگان در تحقیق و گروه تحقیق. همچنین از بازنگری شرکت کنندگان نیز برای تأیید صحت داده ها و کدها استفاده می شود. یعنی بعد از کدگذاری، متن مصاحبه به شرکت کننده بازگردانده می شود تا از صحت کدها و تفاسیر اطمینان حاصل شود. کدهایی که از نظر شرکت کنندگان بیانگر دیدگاه آنان نباشد، اصلاح می‌گردد (بیابانگرد، 1390). قابل اذعان است که این فرایند در روش‌های تحلیل مقایسه‌ای و دلفی فازی انجام می‌پذیرد. مراحل این پژوهش شامل دو قسمت اصلی است. در قسمت نخست عوامل داخلی و خارجی موثر بر امور طراحی محصول شرکت ساپکو شناسایی و با استفاده از تحلیل خوشه ای سلسله مراتبی، خوشه‌بندی می‌گردد. در ادامه استراتژی های طراحی همزمان با استفاده از تحلیل SWOT تدوین خواهد گردید و با استفاده از تحلیل شبکه ای فازی رتبه‌بندی می‌گردد. در قسمت دوم، میزان همسویی استراتژی‌های طراحی و استراتژی های کسب و کار مورد سنجش قرار می‌گیرد و داده های لازم با استفاده از دلفی فازی جمع‌آوری می‌گردد. در این تحقیق، داده‌های کلامی جمع آوری شده از طریق دلفی فازی برای ارزیابی میزان همسویی استراتژی‌ها، مطابق با روش ارائه شده توسط چن[xii] (2000) از طریق جدول (1) به داده‌های فازی تبدیل شدند.
جدول 1- متغیرهای زبانی برای ارزیابی اهمیت معیارها
|
عبارت کلامی |
مقیاس فازی مثلثی |
|
خیلی کم (VL) |
|
|
کم (L) |
|
|
نسبتاً کم (ML) |
|
|
متوسط (M) |
|
|
نسبتاً زیاد (MH) |
|
|
زیاد (H) |
|
|
خیلی زیاد (VH) |
در ادامه داده های فازی به سیستم فازی طراحی شده بر مبنای ابزار ویژوال بیسیک (VBA) نرم افزارEXCEL 2007 ارائه شد و نتیجه آن محاسبه میزان همسویی استراتژی های طراحی و استراتژی‌های کسب و کار در شرکت ساپکو می‌باشد.
4) مطالعه موردی و یافته ها
4-1) بررسی عوامل داخلی و خارجی
در تحلیل SWOT، عوامل موثر بر شرکت به دو دسته عوامل درونی (داخلی) و بیرونی (خارجی) تقسیم می شود (دیوید، 1383). پس از بحث و تبادل نظر با کارشناسان و صاحبنظران مدیریت استراتژیک صنعت خودرو و سایر کارشناسان طراحی شرکت ساپکو و همچنین بررسی مستندات شرکت ساپکو و تحقیقات پیشین، عوامل داخلی و خارجی مشخص گردیدند (والس و بلسینگ، 2007؛ المراقی و المراقی، 2006؛ برجا دی موزوتا، 2003؛ فرانسس چاینای و همکاران، 2001؛ موس، 1996). در این پژوهش، عوامل خارجی موثر بر امور طراحی محصول شرکت ساپکو نیز به چهار دسته محیط کلان بیرونی صنعت، محیط خرد بیرونی صنعت، محیط درونی صنعت و عوامل میان واحدی موثر در تحقق طراحی کیفیت جامع تقسیم می شوند.
4-1-1) خوشه بندی سلسله مراتبی عوامل داخلی و خارجی
در این تحقیق، جهت تحلیل خوشه ای سلسله مراتبی تجمعی بر مبنای متغیرها از نرم افزار SPSS 16.0 استفاده می گردد. همچنین، تایید اعتبار خوشه ها بر مبنای معیارهای نسبی بر مبنای مقایسة بین شما‌های مختلف خوشه‌بندی صورت گرفت. با توجه به آنکه روش تحلیل خوشه ای سلسله مراتبی با استفاده از روش های پیوند متوسط[xiii]، پیوند منفرد[xiv] و پیوند کامل[xv] مبتنی بر ضریب پیرسون صورت پذیرفت و دندوگرام های بدست آمده تقریباً مشابه می باشند، بنابراین داده های جمع آوری شده دارای ساختار مناسب و قابلیت خوشه بندی زیاد می باشد. نتایج نیز حاکی از آن است که با توجه به معیارهای تراکم و جدایی، پیوند متوسط بهترین روش خوشه‌بندی برای داده‌های این پژوهش به شمار می آید (فرشادفر، 1384؛ ماردیا و همکاران، 1376). دلیل انتخاب ضریب پیرسون جهت سنجش فاصله مرکز خوشه ها، تعداد نمونه ها (15 نمونه) می باشد. خروجی این نرم افزار به صورت نمودار دندوگرام ارائه می گردد. در دندوگرام، محور عمودی فاصله بین خوشه ها را اندازه‌گیری می‌کند. ارتفاع هر یک از خوشه ها بیانگر آن است که دو خوشه مورد نظر در چه نقطه‌هایی با یکدیگر ترکیب شده اند. هنگامی که تعداد نمونه ها بسیار زیاد است، آسان تر آن است که به جای بررسی نمودار دندوگرام، به بررسی ستون ضرایب بپردازیم. تعداد مناسب خوشه‌ها در هنگام یک افزایش ناگهانی (شکاف)[xvi] مشاهده و تعیین می‌گردد. از اینرو، انتخاب مناسب تعداد خوشه‌ها بر مبنای مرحله قبل از افزایش ناگهانی (شکاف) می باشد. جدول (2) نشان دهنده نتایج خوشه‌بندی عوامل مرتبط با محیط کلان بیرونی می باشد.
الف) عوامل خارجی
الف-1) محیط کلان بیرونی صنعت
جدول (2) نشان دهنده نتایج خوشه‌بندی عوامل مرتبط با محیط کلان بیرونی صنعت می باشد.
الف-2) محیط خرد بیرونی صنعت
جدول (3) نشان دهنده نتایج خوشه بندی عوامل مرتبط با محیط خرد بیرونی صنعت می باشد.
الف-3) محیط درونی صنعت
جدول (4) نشان دهنده نتایج خوشه بندی عوامل مرتبط با محیط دورنی صنعت می باشد.
الف-4) عوامل میان واحدی موثر در تحقق طراحی کیفیت جامع (نقاط فرصت و تهدید درون سازمانی):
جدول (5) نشان دهنده نتایج خوشه‌بندی عوامل میان واحدی می باشد.
ب) عوامل داخلی موثر در تحقق طراحی کیفیت جامع
جدول (6) نشان دهنده نتایج خوشه‌بندی عوامل مرتبط با محیط داخلی می باشد.
4-2) استخراج استراتژی ها با استفاده از تکنیک SWOT
در این مرحله، عوامل داخلی (نقاط ضعف و قوت) و عوامل خارجی (فرصت ها و تهدیدها) شناسایی شده اند. سپس با تشکیل ماتریس SWOT، استراتژی‌های طراحی همزمان مطابق جدول (7) تعیین می شوند.
4-3) انتخاب بهترین استراتژی طراحی همزمان با استفاده از فرایند تحلیل شبکه ای فازی
در این پژوهش، بیست و چهار استراتژی طراحی با استفاده از تکنیک TOWS استخراج گردید. ولیکن، همانطور که توسط ساعتی و اوزدمیر[xvii] مورد تاکید قرار گرفته است، به لحاظ اعتبار (روایی)، ثبات و اصل افزودگی تعداد مناسب شاخص ها در ماتریس های مقایسه ای می بایست حداکثر هفت باشد. در مواردی که تعداد عوامل بیشتر از هفت باشد، تعداد عوامل می بایست کاهش یابد و یا معیارهای مورد نظر خوشه‌بندی گردد (اوزدمیر، 2005؛ ساعتی و اوزدمیر، 2003). ساعتی و اوزدمیر در مقاله خود، علت این امر را محدودیت های عام عملکرد انسانی ذکر کرده‌ااند. این محدودیت‌ها شامل گنجایش حافظه، میزان توجه و فضای محاسبه و غیره می‌باشد. بر این اساس روش دلفی فازی برای غربال گزینه‌ها و روش تحلیل شیکه ای فازی جهت رتبه بندی آنها مورد استفاده قرار گرفت. با توجه به نتایج فرایند تحلیل شبکه ای فازی[xviii]، اولویت استراتژی‌ها به ترتیب شامل PD14 (25898/0)، PD15 (23902/0)، PD10 (16509/0)، PD08 (13807/0)، PD13 (09807/0)، PD06 (06877/0)، PD21 (03200/0) می باشد.
4-4) بررسی همسویی استراتژی های وظیفه ای طراحی همزمان با استراتژی های کلان ساپکو
در این پژوهش، در راستای کسب مزیت رقابتی به عنوان یک کل منسجم بجای اثربخشی عملیاتی، میزان همسویی استراتژی طراحی همزمان با استراتژی های کلان ساپکو مورد سنجش قرار خواهد گرفت. جدول (8) بیانگر استراتژی های 58 گانه محور شرکت ساپکو در حوزه های هفتگانه می باشد (ساپکو، 1389).
جدول (9)، میانگین فازی دیدگاه های خبرگان را با توجه به فرمول (2) نشان می دهد. بدین دلیل که اختلاف میانگین دیدگاه های خبرگان حاصل از نظر سنجی دوم و سوم کمتر از 2/0 گردیده است، فرایند دلفی فازی متوقف می شود. در واقع می توان گفت در این مرحله، اجماع خوبی میان خبرگان پدید آمده است. در جدول زیر به عنوان مثال، خبرگان در خصوص استراتژی وظیفه ای طراحی همزمان PD06 «توسعه همکاری ها با دانشگاه ها و مراکز آموزش نیروی انسانی جهت رقابت پذیری بر اساس معیارهای جهانی» به این اجماع رسیدند که ارتباط آن با استراتژی کسب و کار MC01 «پذیرفتن مسئولیت تامین پک کامل خودرو اعم از تامین داخل و خارج برای کلیه سایت های داخلی و خارجی IK» در بدبینانه ترین حالت برابر با عدد 8/2، در خوشبینانه ترین حالت برابر با عدد 8/6 و به طور معمول در حد 8/4 (در طیف 10-0) می باشد. به عبارت دیگر با توجه به متغیرهای زبانی تعریف شده برای ارزیابی اهمیت معیارها در جدول (1)، عدد فازی بیانگر میزان متوسط همسویی استراتژی طراحی همزمان و استراتژی کسب و کار است.
اینک می توان به بررسی جدول (9) و رتبه بندی اعداد فازی با استفاده کدهای برنامه نویسی ابزار ویژوال بیسیک (VBA) در نرم افزارEXCEL 2007 پرداخت. نتایج رتبه بندی استراتژی های طراحی همزمان بر اساس رویه ترتیب اعداد فازی مثلثی جهت تعیین همسویی آنها با استراتژی های کلان ساپکو به شرح جدول (10) می‌باشد.
همانطور که در این جدول مشاهده می‌نمایید، توسعه همکاری ها با خودروسازان جهانی و شرکت‌های طراحی مهندسی و ائتلاف استراتژیک با شرکت‌های رقیب جهت دستیابی به مزایای رقابتی (PD21)، ایجاد و ارتقاء طراحی و دانش فنی در ساپکو (قطعه/ مجموعه) و ایران خودرو (کلان خودرو) از طریق ایجاد حوضچه‌های طراحی تخصصی (مدیریت انتقال دانش فنی در بین سازندگان) (PD15)، ایجاد مدیریت واحد و متمرکز تخصصی در طراحی مهندسی ساپکو/ ایپکو/ ایران خودرو در جهت افزایش سینرژی و ارتقاء سطح رقابتی خودروهای تولید داخل (PD08)، به ترتیب بیشترین میزان همسویی را با استراتژی کلان ساپکو دارند.
5) بحث و نتیجه‌گیری
هدف اصلی این مقاله بررسی میزان همسویی استراتژی‌های طراحی کیفیت جامع (طراحی همزمان) با استراتژی های کسب و کار بود که در راستای نیل به این هدف، ابتدا توضیح ادبیات تحقیق و چارچوب تظری تحقیق پرداخته، سپس روش تحقیق تبیین گردید و مطالعه موردی مورد بحث و بررسی قرار گرفت. در این بخش، پس از شناسایی و خوشه بندی عوامل داخلی و خارجی موثر بر امور طراحی محصول شرکت ساپکو با استفاده از تحلیل خوشه ای سلسله مراتبی، استراتژی های طراحی همزمان تدوین، غربال و رتبه بندی گردیدند. در گام بعد، میزان همسویی استراتژی های طراحی همزمان منتخب (هفت استراتژی) و استراتژی های کسب و کار (پنجاه و هشت استراتژی) با استفاده از تلفیق روش های دلفی فازی و ترتیب فازی مورد سنجش قرار گرفت. یافته های حاصل از تلفیق این روش‌ها بیانگر این مطلب بود که توسعه همکاری ها با خودروسازان جهانی و شرکت های طراحی مهندسی و ائتلاف استراتژیک با شرکت های رقیب جهت دستیابی به مزایای رقابتی (PD21) بیشترین میزان همسویی را با استراتژی های کلان ساپکو دارد. با توجه به نتایج حاصله و در راستای اهداف سند استراتژی توسعه صنعت خودرو (ارائه دو پلتفرم داخلی و سه پلتفرم با مشارکت شرکت های خارجی) پیشنهاد می شود زمیته لازم برای همکاری با شرکت‌های فولکس‌واگن از آلمان، دایملر از آلمان، ایسوزو موتورز از ژاپن، فورد اتوموتیو صنایع از ترکیه، سانگ یونگ از کره جنوبی، گز از روسیه، تاتا موتورز از هند و .... از طریق قراردادهای مشترک فراهم گردد. همچنین پیشنهاد می شود ساز و کارهایی جهت همسو سازی سایر SDUها (واحدهای طراحی شرکت های تامین کننده) با امور طراحی محصول شرکت مادر (ساپکو) جهت تحقق استراتژی های طراحی (جاری سازی استراتژی‌های طراحی) ایجاد گردد.
در مقایسه این پژوهش با پژوهش‌های دیگر، نتایج مهمی به دست آمده است. سایمنسن (1997) به بررسی ارتباط طراحی و استراتژی کسب و کار از طریق تحلیل کارکردی (وظیفه ای)[xix] در یک شرکت ارائه دهنده خدمات فناوری اطلاعات پرداخته است. همچنین، مولتری و استیونز (2011) به بررسی همسویی استراتژی و دیدگاه های طراحی پرداخته‌اند. هدف ارائه چارچوب جامع فواید استراتژیک طراحی و بررسی همسویی آنها با استراتژی های کسب و کار در دو شرکت سازنده تجهیزات مخابراتی با استفاده از نظریه زمینه ای[xx] بود. نتایج آنها بیانگر اهمیت «طراحی استراتژیک» و تاثیر متوازن آن بر بهبود محصولات و بر استفاده موثر از طراحی می باشد (مولتری و استیونز، 2011؛ استیونز، 2009). این پژوهش نیز اشاره مستقیم به تاثیر طراحی همزمان با رویکرد استراتژیک دارد. لیکن، پژوهش حاضر نه تنها بر جنبه نظری طراحی استراتژیک صحه گذاشته است، بلکه به کاربرد طراحی همزمان با رویکرد استراتژیک در صنعت خودروسازی پرداخته است. نکته حائز اهمیت در پژوهش حاضر، این است که اکثر مفاهیم در برنامه ریزی استراتژیک به صورت ذهنی، کیفی و متغیرهای کلامی بیان می‌شوند. سنجش مولفه‌های محیطی و همچنین گزینش استراتژی ها توسط شیوه های قطعی و غیر فازی می‌تواند به دو دلیل زیر مورد انتقاد قرار گیرد. نخست آنکه، این شیوه ها ابهام مرتبط با قضاوت های افراد و تغییرات ارزش آنها هنگام انتقال به اعداد را نادیده می گیرند. دوم آنکه، قضاوت ذهنی، انتخاب و اولویت ارزیابی کنندگان، تأثیر زیادی روی نتایج این روش ها دارد. لیکن بکارگیری منطق فازی در این پژوهش، ابزاری مفید را برای برخورد با مسائلی که ابهام و سربسته بودن را با خود دارند، فراهم می‌آورد. پژوهش حاضر در صنعت خودروسازی انجام گرفت. در تحقیقات آتی پیشنهاد می شود، محققان به بررسی و مقایسه نتایج در سایر صنایع بپردازند. همچنین محففان می توانند به گونه شناسی استراتژی‌های طراحی همزمان بر اساس نقاط مرجع استراتژیک بپردازند. در پایان خاطر نشان می سازیم که شیوه اجرایی انجام این تحقیق می تواند به عنوان یک الگو برای تحقیقات مشابه در بین شرکت های پیشرو کشور مورد استفاده قرار گیرد و منشا فواید فراوانی گردد.
[1]. Distinctive competency
[2]. Quality by design
[3]. Concurrent design
[4]. Simultaneous engineering
[5]. Parallel engineering
[6]. Naidu
[7]. Rational models
[8]. Natural models
[9]. Strategic Reference Points Models (SRP's)
[10] Sheaf
[11] Ordinary representation
[xii]. Chen-Tung Chen
[xiii]. Average linkage (between groups)
[xiv]. Single linkage
[xv]. Complete linkage
[xvi]. Gap
[xvii]. Saaty and Ozdemir
[xviii] . با توجه به هدف پژوهش که بررسی همسویی استراتژی های وظیفه ای طراحی همزمان با استراتژی های کلان ساپکومی باشد، نویسندگان به دلیل تمرکز بر هدف پژوهش به ارائه نتایج فرایند تحلیل شبکه ای فازی اکتفا نموده اند. بدیهی است فرایند بکارگیری تحلیل شبکه ای فازی جهت رتبه بندی استراتژی های طراحی همزمان و نتایج آن در نشربه بین المللی علم مدیریت کاربردی تحت عنوان ذیل منتشر خواهد گردید:
Pourhamidi, M. (in press). Prioritisation of concurrent design strategies using the fuzzy analytic network process: a strategic approach to planning and implementation. International Journal of Applied Management Science.
[xix] Functional analysis
[xx] Grounded theory
پیوست‌ها:
جدول2- خوشه بندی عوامل مرتبط با محیط کلان بیرونی
|
عوامل مرتبط با سیاست های قانونی و حمایتی دولت در سطح کلان |
میزان اهمیت کسب و توسعه دانش طراحی خودرو توسط کشورهای در حال توسعه با توجه به وجود یک ششم تجارت جهانی در صنعت خودرو و توجه ویژه به قرار گرفتن این صنعت مادر در رده تکنولوژی های متوسط |
|
سطح توجه به فناوری های نوین طراحی در جهان |
|
|
روند توسعه فناوری های نوین طراحی در کشور |
|
|
جایگاه تکنولوژی طراحی خودرو کشور در منحنی عمر تکنولوژی طراحی خودرو در جهان |
|
|
میزان قیمت تمام شده نیروی کار |
|
|
نسبت تخصص به دستمزد کارکنان در کشور نسبت به رقبای اروپایی |
|
|
میزان نیروی انسانی متخصص شاغل در بخش صنعت |
|
|
وجود دانشگاه های معتبر برای تربیت متخصصین طراحی خودرو در کشور |
|
|
میزان حمایت از جایگاه رقابتی کشور در منطقه |
|
|
جایگاه جهانی صنعت خودرو کشور |
|
|
میزان اشتغال زایی مولد |
|
|
میزان موفقیت های طرح های پیشین از لحاظ اقتصادی |
|
|
سیاستهای رشد و توسعه |
|
|
سطح تناسب قوانین کار در ایران |
|
|
میزان نوسان در سیاست های تجارت خارجی و اعمال برخی محدودیت ها در واردات کالاهای سرمایه ای و واسطه ای |
|
|
سیاست های واردات و صادرات دولت |
|
|
نقش دولت در بازار مربوطه |
|
|
راهبرد و جهت گیری حمایتی در کشور |
|
|
سیاست های اقتصادی و گمرکی |
|
|
سیاست های آموزش و پرورش |
|
|
سیاست های خصوصی سازی و تاثیر در آینده شرکت های خودرو ساز |
|
|
عوامل اقتصادی |
سطح تورم |
|
قیمت نهاده های داخلی مواد، نیروی انسانی و سرمایه |
|
|
سطح ریسک محیط کسب و کار و رتبه آزادی اقتصادی کشور |
|
|
نرخ سود بانکی |
|
|
نرخ اعطای تسهیلات |
|
|
میزان تامین مالی شرکت های خودرو ساز توسط شبکه بانکی کشور |
|
|
روند رشد نرخ ارز |
|
|
عوامل مرتبط با سیاست های تامین منابع مالی و کنترل و کاهش ریسک مالی |
سطح سرمایه گذاری مستقیم خارجی |
|
شرایط سیاسی تاثیر گذار بر بورس کشور |
|
|
سطح مشارکت بخش خصوصی در تخصیص منابع و توسعه صنعتی (در بخش قطعه سازان) |
|
|
میزان مشکلات بازرگانی و عدم واگذاری اعتبارات خارجی با توجه به تحریم های اقتصادی کشور |
|
|
میزان تامین منابع مالی از بازارهای بین المللی |
|
|
عوامل مرتبط با انرژی و محدودیت ها و تگناهای مرتبط با آن |
میزان تاثیرات روانی تبلیغات علیه کشور |
|
سطح ثبات وضعیت سیاسی کشور |
|
|
سطح استفاده درست و بهینه از انرژی |
|
|
روند اعطای یارانه های دولتی |
|
|
میزان آلودگی های زیستی |
|
|
مساله بنزین و تحریم آن |
|
|
میزان موانع دولتی برای خروج خودروسازان از صنعت |
|
|
سطح آسیب پذیری اقتصاد کشور در برابر نوسانات بازار نفت |
|
|
سطح حمایت از انرژی های تجدید پذیر |
|
|
عوامل مرتبط با موانع تعرفه ای |
ترازهای تجارت خارجی |
|
میزان حمایت های قانونی بویژه حمایت های تعرفه ای خودرو (خصوصا در برنامه چهارم) برای گذر از دوره انتقالی مونتاژ صرف به خودرو سازی واقعی به منظور کسب توان طراحی |
|
|
وضعیت نرخ تعرفه گمرکی برای واردات خودروی کامل و در مقابل برای ساخت داخل قطعات |
|
|
میزان تاثیر نرخ های تعرفه در میزان واردات و تراز تجاری صنعت خودرو |
|
|
عوامل مرتبط با جایگاه جغرافیایی، رقابت خارجی و همکاری های بین المللی |
میزان رعایت اصول اخلاقی |
|
مسئولیت های اجتماعی |
|
|
نگرش درباره کیفیت محصول |
|
|
وجود فرهنگ های خاص در بازارهای هدف |
|
|
ترکیب جمعیت (زن و مرد) در بازارهای هدف |
|
|
درآمد سرانه |
|
|
توزیع درآمدی جمعیت در بازارهای هدف |
|
|
شرایط جوی بازارهای هدف و لزوم تناسب محصول با این شرایط |
|
|
رفتارهای خاص منطقه ای |
|
|
وضعیت بازار داخلی |
|
|
سطح رقابت با رقبای خارجی در بازار داخلی |
|
|
میزان عرضه قطعات خودرو با قیمت غیر قابل رقابت توسط چین و دیگر کشورهای رقیب (دامپینگ) |
|
|
میزان پیدایش رقبای جدید منطقه ای در صنعت خودرو |
|
|
جایگاه جغرافیایی کشور |
|
|
جایگاه کشور در بازار تولید خودرو در منطقه |
|
|
وجود بازارهای بالقوه برای صادرات که فاقد تکنولوژی روز هستند |
جدول 3- خوشه بندی عوامل مرتبط با محیط خرد بیرونی صنعت
|
عوامل مرتبط با استانداردهای کیفی و الزامات اجباری |
میزان تغییر ذائقه مشتریان بازار خودرو به سمت خودرو های سازگار با محیط زیست، کم مصرف و پیشرفته |
|
طول عمر ناوگان حمل و نقل و الزام به رعایت قوانین زیست محیطی |
|
|
وضعیت بازار ایران با توجه به نرم های جهانی |
|
|
میزان ظرفیت مازاد در صنعت خودروسازی با توجه به روند بازار |
|
|
عوامل مرتبط با تعامل با شبکه تامین خارجی |
میزان تمایل شرکت های خارجی به عقد قراردادهای Buy-back و عدم تحویل نقشه کامل قطعات به خودروسازان ایرانی |
|
میزان تولید خودرو به صورت CKD با همکاری شریک خارجی توسط شرکت های خودروساز |
|
|
میزان تولید خودرو به روش SKD و FCKD |
|
|
میزان ارتباط بین بخش SME کشور با تامین کنندگان خارجی |
جدول 4- خوشه ب-ندی عوامل مرتبط با محیط درونی صنعت
|
عوامل تکنولوژیکی |
سطح انجام موازی کاری ها در این صنعت و در نتیجه جلوگیری از پیشرفت به عرصه جدید |
|
سطح بکارگیری ظرفیت های خالی صنعت خودرو و قطعه سازی در دیگر صنایع کشور |
|
|
میزان تخصصی بودن دارایی های تکنولوژیکی در صنعت خودروسازی (عدم امکان بکارگیری دارائی ها در صنایع دیگر) |
|
|
میزان استانداردهای محدود کننده در صنعت |
|
|
نرخ فعلی بهره وری نیروی انسانی متخصص در صنعت خودرو سازی |
|
|
سطح دانش فنی موجود در حوزه طراحی در صنعت خودروسازی کشور |
|
|
سطح جذب تکنولوژی و دانش روز در حوزه طراحی خودرو در صنعت خودرو سازی کشور |
|
|
سابقه طراحی خودرو و قطعات آن در کشور |
|
|
میزان رشد تکنولوژی خودرو و لزوم تطبیق و بکارگیری آنها قبل از رقبا |
|
|
میزان شکاف تکنولوژیک داخلی و خارجی در صنعت خودروسازی |
|
|
میزان نیروی انسانی متخصص داوطلب در حوزه طراحی در صنعت خودروسازی |
|
|
سطح استهلاک تکنولوژی طراحی در صنعت خودرو سازی کشور |
|
|
میزان قابلیت طراحی و ساخت قالب ها و ابزارهای تولیدی در داخل کشور |
|
|
صرفه جویی در مقیاس |
|
|
ظرفیت (تیراژ اقتصادی) خودرو سازان داخلی |
|
|
میزان اقتصادی بودن هزینه های تحقیق و توسعه و طراحی با توجه به تیراژ تولید |
|
|
میزان هزینه تمام شده خودرو در کشور |
|
|
عوامل بازار |
سطح مشارکت و مداخله خریداران در شکل گیری هزینه های کیفیتی محصولات |
|
میزان کل هزینه صرف شده از سوی مشتریان برای خرید از صنعت مفروض (جایگاه محصولات در سبد هزینه خانوار خریداران) |
|
|
میزان سودآوری صنعت خودرو در جهان |
|
|
روند رشد (نزول) ارزش بازار سهام خودروسازان |
|
|
حجم نیاز مالی (داخلی و خارجی) جهت سرمایه گذاری در صنعت خودروسازی |
|
|
سطح جذب سرمایه های خارجی در صنعت خودرو جهت کاهش زمان دوره انتقالی خودرو سازی واقعی و کسب تکنولوژی روز |
|
|
چشم انداز دسترسی به اعتبارات مالی در صنعت خودرو سازی |
|
|
پیش بینی های انجام شده در مورد نیاز واقعی مشتریان و بازارهای هدف |
|
|
سطح نیاز به جذب مشتریان جدید در صنعت خودرو سازی |
|
|
الگوی تقاضای فعلی در صنعت خودرو سازی |
|
|
میزان هزینه های جایگزینی خریداران |
|
|
میزان اطمینان از آینده بازار خودرو |
|
|
میزان وفاداری به کالا یا برند |
|
|
سطح شناخت بازار مصرف خارجی |
|
|
میزان محصولات جایگزین در صنعت موجود و تغییرات قیمتی در آنها |
|
|
چشم اندازها و برنامه های کلان شرکت های رقیب |
|
|
سطح تنوع پلتفرم های قطعات و مجموعه ها به نسبت بازار سایر کشورها |
|
|
میزان تقاضای نوآوری |
|
|
عوامل مرتبط با عملکرد تامین کنندگان داخلی و توسعه صنعتی در خارج از کشور |
میزان هزینه های تغییر مربوط به تغییر از خرید از تامین کننده ای به تامین کننده دیگر |
|
میزان مشکلات موجود در تامین تمامی قطعات خودرو |
|
|
سهم تامین کنندگان در ارزش افزوده خودرو |
|
|
سطح پشتیبانی از شرکت های قطعه ساز |
|
|
سطح تهدیدات ناشی از ادغام پس رونده رقبا با تامین کنندگان |
|
|
جایگاه شرکت های صنعت خودرو در شرکت های داخلی |
|
|
جایگاه صنعت خودرو سازی |
|
|
میزان گردش نقدینگی در خودرو سازی و شبکه تأمین |
|
|
سطح دستیابی صنعت خودرو به صرفه جویی ارزی |
|
|
میزان حاکمیت تفکر استراتژیک در صنعت خودرو |
|
|
سطح عقب ماندگی صنعت خودرو از «توسعه صادرات» در حرکت به سمت استراتژی «جایگزینی واردات» |
|
|
سطح رقابت واقعی در صنعت خودروسازی |
|
|
سطح تصدی گری در صنعت خودروسازی |
|
|
سطح توسعه فعالیت های تولید قطعات خودرو در سایر کشورها |
|
|
سطح توسعه سایت های تولیدی در خارج از کشور و ورورد به بازارهای جهانی همچون چندین کشورهای آسیایی، آفریقایی و آمریکای جنوبی |
جدول 5- خوشه بندی عوامل میان واحدی
|
عوامل تعاملی (میان واحدی) |
میزان همسویی استراتژیک در سازمان |
|
سطح تفاوت در جهت گیری استراتژیک در میان واحدها (از لحاظ اهداف، برای مثال تولید (بلند مدت) و بازاریابی (کوتاه مدت) و ...) |
|
|
سطح فعالیت های تیمی میان کارکنان واحد تحقیق و توسعه و امور طراحی محصول |
|
|
سطح آموزش های فرا وظیفه ای (میان کارکردی) جهت افزایش اثربخشی همکاری سایر واحدها با یکدیگر |
|
|
سطح انگیزه ها، مشوق ها و پاداش های مشترک میان واحدهای سازمان |
|
|
وضعیت تیم های چند وظیفه ای به منظور توسعه جامع مشخصات کیفی |
|
|
سطح نگرش واحد بازاریابی به طراحی به عنوان هزینه بالاسری تا فعالیتی ارزش زا |
|
|
سطح آگاهی سایر واحدها از اهداف یکدیگر |
|
|
میزان اعتقاد به مفهوم طراحی خلاق و نوآورانه در واحد تولید (توجه در استراتژی تولید) |
|
|
سطح فعالیت های تیمی میان کارکنان امور طراحی محصول و بازاریابی |
|
|
سطح فعالیت های تیمی میان کارکنان امور طراحی محصول و تولید |
|
|
سطح فعالیت های تیمی میان کارکنان امور طراحی محصول و کنترل کیفیت |
|
|
سطح اعتماد در میان کارکنان امور طراحی محصول و بازاریابی |
|
|
سطح اعتماد در میان کارکنان امور طراحی محصول و تولید |
|
|
سطح اعتماد در میان کارکنان واحد تحقیق و توسعه و امور طراحی محصول |
|
|
سطح اعتماد در میان کارکنان امور طراحی محصول و کنترل کیفیت |
|
|
الگوی ارتباطات سازمانی متناسب |
|
|
میزان ارتباط امور طراحی محصول با سایر بخش ها و بهره گیری از نظرات آنها در فرایند طراحی |
|
|
سطح تعهد به خلاقیت و نوآوری در فرهنگ سازمانی |
|
|
میزان وجود ارزش ها و باورهای مساعد کیفیت در فرهنگ سازمانی |
|
|
میزان اعتقاد به کیفیت ادعائی در کارکنان سایر بخش ها |
|
|
میزان تفهیم شاخص های کیفیت جامع در میان کارکنان سازمان |
|
|
سطح توازن در نگرش به کیفیت در میان واحدها |
|
|
عوامل مرتبط با توانایی و تجربه در ساخت، تولید و تامین |
سطح توانایی و تجربه در ساخت، تولید و تامین قطعات خودرو |
|
سطح انعطاف پذیری تولید |
|
|
میزان توانایی مهندسی در راه اندازی و پشتیبانی |
|
|
عوامل مرتبط با ارزش افزایی |
سطح ایجاد ارزش افزوده در چرخه استفاده از مواد اولیه داخلی و خارجی |
|
سطح اثربخشی مدیریت منابع، سیستم های مالی و سرمایه گذاری |
|
|
میزان ارزش افزوده پتانسیل های تحقیق و توسعه و طراحی مهندسی |
جدول 6- خوشه بندی عوامل مرتبط با محیط داخلی
|
عوامل مرتبط با تعهد و توان امور طراحی محصول |
میزان تمرکز امور طراحی محصول بر ارائه محصولات جهان تراز |
|
سطح حاکمیت تفکر درون گرا بر مبنای مالکیت برند ملی و دارا بودن دانش فنی طراحی خودرو |
|
|
میزان اخذ جوایز از سوی نهادهای بین المللی در حوزه طراحی مهندسی |
|
|
میزان پتانسیل طراحی قطعات خودرو در امور طراحی محصول |
|
|
عوامل مرتبط با منابع مالی – تکنولوژیگی و بهره گیری در جهت پشتیبانی از شبکه تامین |
سطح استفاده از سیستم های اطلاعاتی نوین و میزان جامعیت آنها |
|
میزان در اختیار داشتن تجهیزات نرم افزاری و سخت افزاری نوین طراحی |
|
|
سطح توجه به بهبود مستمر فرایند طراحی محصول و افزایش کارایی آن |
|
|
سطح انعطاف پذیری فرایند طراحی |
|
|
میزان اهمیت به طرح های ارائه شده از سوی شرکت های قطعه ساز در جهت تامین شاخص های کیفی محصول |
|
|
میزان پشتیبانی مالی- تکنولوژیکی واحدهای طراحی شرکت های قطعه ساز در شبکه تامین |
|
|
سطح تناسب بودجه تخصیص یافته به امور طراحی محصول با بودجه واقعی مورد نیاز جهت برآورده ساختن اهداف سند استراتژی توسعه صنعت خودرو |
|
|
عوامل مرتبط با تعالی سازمان و قابلیت های حرفه ای منابع انسانی |
سطح مدیریت کارآمد طراحی مهندسی و مبتنی بر شیوه های علمی |
|
وجود مدیران با تجربه، مصمم و طالب تحولات بنیادین در فرایند طراحی و توسعه محصولات جدید |
|
|
وجود نگرش استراتژیک در امور طراحی محصول و میزان جاری سازی برنامه های راهبردی |
|
|
میزان تناسب ساختار و سازماندهی امور طراحی محصول با ماموریت ها و آرمان های شرکت |
|
|
سطح حمایت از نوآوری (تدریجی و آنی) در امور طراحی محصول جهت برآورده ساختن انتظارات مشتری |
|
|
سطح آموزش و مهارت های فنی و حرفه ای موجود در حوزه طراحی خودرو |
|
|
روند توجه به فرهنگ کار تیمی و همکاری در امور طراحی محصول |
|
|
سطح کیفی نیروی انسانی فعال در امور طراحی محصول به نسبت استانداردهای جهانی |
|
|
سطح بهره وری نهاده نیروی انسانی فعال در امور طراحی محصول در مقایسه با رقبا |
|
|
سطح دانش فنی در زمینه طراحی و توسعه خودرو در میان کارکنان |
|
|
میزان درک مسئله تحقیق و توسعه توسط طراحان |
|
|
سطح مشارکت با امور طراحی محصول برندهای معتبر خودروسازی جهان در اجرای طرح های مشترک |
|
|
میزان بکارگیری طراحان و مدیران طراحی خودرو جهان در فرایند طراحی |
|
|
سطح همکاری با مراکز تحقیقاتی، دانشگاهی و اتحادیه های صنعتی در کشور |
|
|
میزان عضویت در کانون ها و نهاد های معتبر طراحی خودرو |
جدول 7- استراتژی های طراحی استخراج شده از ماتریس SWOT
|
حوزه استراتژی |
نوع |
کد |
استراتژی های محور |
|
طراحی محصول (PD) |
SO |
PD01 |
بهره گیری از راهبردهای حمایتی در کشور در جهت توسعه محصول با برند ملی |
|
PD02 |
راهبری بازار داخلی منطقه از طریق بکارگیری پتانسیل بالقوه امور طراحی محصول |
||
|
PD03 |
بکارگیری قابلیت های حرفه ای منابع انسانی در جهت حمایت از جایگاه رقابتی کشور در منطقه |
||
|
PD04 |
توسعه رویکرد طراحی استراتژیک در بلندمدت |
||
|
PD05 |
بکارگیری تیم های چند وظیفه ای به منظور توسعه جامع مشخصات کیفی |
||
|
WO |
PD06 |
توسعه همکاری ها با دانشگاه ها و مراکز آموزش نیروی انسانی جهت رقابت پذیری بر اساس معیارهای جهانی |
|
|
PD07 |
ایجاد رویکرد استراتژیک جهت استفاده از فرصت های جدید سرمایه گذاری به منظور توسعه در راستای چشم انداز امور طراحی محصول |
||
|
ST |
PD08 |
ایجاد مدیریت واحد و متمرکز تخصصی در طراحی مهندسی ساپکو/ ایپکو/ ایران خودرو در جهت افزایش سینرژی و ارتقاء سطح رقابتی خودروهای تولید داخل |
|
|
PD09 |
تشویق بازدید ها و ماموریتها و ارتباط بیشتر با سازندگان و گروه های ساخت در جهت کمک به تامین استانداردهای قانونی و مرتبط با محیط زیست |
||
|
PD10 |
حمایت از سرمایه گذاری‌های تکنولوژیکی و ایجاد یک سیستم کامپیوتری یکپارچه آرشیو مهندسی CIM |
||
|
PD11 |
توسعه همکاری ها میان شرکت های داخلی در راستای ایجاد سینرژی در استفاده از ظرفیت ها و توانایی ها |
||
|
PD12 |
افزایش تناسب انتظارات از طراحی مهندسی با اختیارات و ابزارها (تحول سازمانی، گردش شغلی و جابجائی) بگونه ای که سبب جلوگیری از به حاشیه رانده شدن طراحی مهندسی توسط زنجیره تامین گردد |
||
|
PD13 |
اعمال موثر مدیریت تنوع در پلتفرم های قطعات و مجموعه ها با هدف کاهش هزینه و بهبود کیفیت: استاندارد سازی و تنوع هوشمندانه (طراحی مدولار، معماری کمتر، تعداد قطعات کمتر، هم زمان مدل های بیشتر) |
||
|
PD14 |
زمینه سازی برای تبدیل سازندگان به FSS از طریق کمک به ایجاد هسته های طراحی در سازندگان منتخب به روش ها مختلف از جمله ارتقاء R&D و ... (مدیریت دانش فنی در بین سازندگان مذکور) |
||
|
PD15 |
ایجاد و ارتقاء طراحی و دانش فنی در ساپکو (قطعه/ مجموعه) و ایران خودرو (کلان خودرو) از طریق ایجاد حوضچه های طراحی تخصصی (مدیریت انتقال دانش فنی در بین سازندگان) |
||
|
PD16 |
انجام پروژه های بهبود کیفیت به روش های طراحی و مهندسی |
||
|
PD17 |
افزایش میزان صرفه جویی از طریق توجه بیشتر به پیشنهادات ویژه کارکنان |
||
|
WT |
PD18 |
کسب و توسعه دانش طراحی خودروهای سبز در سطح جهانی |
|
|
PD19 |
کسب مهارت ها و قابلیت های لازم برای کار با مشتریان صادراتی و رقابت با رقبای خارجی در بازار داخلی |
||
|
PD20 |
کمک به دریافت مدارک فنی از پژو و سازندگان و فروشندگان (قبل از انعقاد قرارداد) |
||
|
PD21 |
توسعه همکاری ها با خودروسازان جهانی و شرکت های طراحی مهندسی و ائتلاف استراتژیک با شرکت های رقیب جهت دستیابی به مزایای رقابتی |
||
|
PD22 |
ارتقاء سطح شایستگی رهبران و افزایش دانایی و توان کارشناسی پرسنل از طریق انجام پروژه های برنامه ریزی شده |
||
|
PD23 |
مدیریت منابع مالی و تکنولوژیکی و بکارگیری ظرفیت های خالی در صنعت خودرو سازی در حهت برآورده ساختن انتظارات مشتریان در حوزه طراحی و نوآوری |
||
|
PD24 |
بکارگیری دستور العمل های تولید در کلاس جهانی (سنجش برتری عملکرد از طریق میزان پذیرش محصولات تولیدی در بازار) |
جدول 8- استراتژی های کسب و کار (کلان) شرکت ساپکو
|
کد |
استراتژی های محور |
|
MC01 |
پذیرفتن مسئولیت تامین پک کامل خودرو اعم از تامین داخل و خارج برای کلیه سایت های داخلی و خارجی IK |
|
MC02 |
کسب سهم بیشتر در تامین قطعات تولید (خودروهای فعلی) برای ایران خودرو |
|
MC03 |
کسب سهم بیشتر در تامین قطعات تولید (خودروهای آتی) برای ایران خودرو |
|
MC04 |
تامین 100 درصد نیاز خدمات پس از فروش (ایساکو) |
|
MC05 |
گسترش دامنه کسب و کار در زنجیره ارزش و ارائه خدمات جدید به IK |
|
MC06 |
بر عهده گرفتن مسئولیت کامل لجستیک زنجیره تامین |
|
MC07 |
تامین برای سایر خودروسازان داخلی |
|
MC08 |
توسعه فروش خدمات (لجستیک؛ مهندسی؛ ...) به سایر خودروسازان و شبکه تامین |
|
MC09 |
بر عهده گرفتن مسئولیت طراحی مهندسی قطعات و مجموعه ها برای ایران خودرو |
|
MC10 |
توسعه صادرات قطعات و مجموعه ها |
|
MC11 |
کسب سهم در بازار یدکی داخل (فراتر از تامین برای ایساکو) |
|
PR01 |
تشکیل J.V با یک شرکت طراحی مهندسی معتبر خارجی (با مشارکت تامین کنندگان به منظور کسب تکنولوژی طراحی قطعات و مجموعه های استراتژیک) |
|
PR02 |
اخذ مسئولیت طراحی قطعات و مجموعه ها از IK |
|
PR03 |
کسب و ارتقاء قابلیت طراحی و ساخت قالب ها و ابزارهای تولیدی در داخل کشور |
|
PR04 |
اعمال تغییرات طراحی، مواد، فرایند تولید، تکنولوژی و قالب ها در تولید قطعه به منظور کاهش قیمت و بهبود کیفیت |
|
PR05 |
اعمال موثر مدیریت تنوع در پلتفرم های قطعات و مجموعه ها با هدف کاهش هزینه و بهبود کیفیت |
|
PR06 |
توسعه دانش و قابلیت های مهندسی مواد در ساپکو و اعمال آن در شبکه تامین با هدف کاهش هزینه و بهبود کیفیت |
|
PR07 |
رعایت جنبه های زیست محیطی استاندارد ایزو در کلیه فعالیت های مهندسی و طراحی محصول |
|
SU01 |
مدیریت رابطه و تعامل با مشتریان (به منظور بهبود رضایت مشتری) |
|
SU02 |
منبع یابی جهانی (یکپارچه سازی فرایند منبع یابی داخلی و خارجی) |
|
SU03 |
اجرای سیاست مصوب "تعیین تعداد منابع" برای کلیه قطعات |
|
SU04 |
بهینه سازی و سیستماتیک نمودن فرایند انتخاب تامین کنندگان |
|
SU05 |
تامین با رویکرد منبع یابی جهانی (یکپارچگی فرایند تصمیم گیری در خصوص تامین) |
|
SU06 |
برقراری رابطه دراز مدت با تامین کنندگان کلیدی به عنوان شریک استراتژیک |
|
SU07 |
برقراری رابطه برد – برد با خودروسازان خارجی (تعامل مستقیم ساپکو با خودروساز خارجی شریک IK) |
|
SU08 |
ارتقاء و پرورش هدفمند تامین کنندگان |
|
SU09 |
یکپارچه سازی و متمرکز کردن فرایند تامین کل قطعات و مواد مورد نیاز تولید خودرو در ساپکو |
|
SU10 |
سرمایه گذاری شبکه تامین |
|
SU11 |
افزایش ظرفیت تولید شبکه تامین متناسب با پرتفوی محصول IK |
|
SU12 |
انسجام؛ سازماندهی و بهینه سازی معماری شبکه تامین |
|
IP01 |
مکانیزاسیون کامل فرایندهای کاری در درون ساپکو |
|
IP02 |
توسعه زیرساخت های EDI و کسب و کار الکترونیک ما بین ساپکو و شبکه تامین و شرکاء |
|
IP03 |
مکانیزاسیون کامل فرایندهای کاری ساپکو با شبکه تامین (تحت پروتکل ساپکو) |
|
IP04 |
مکانیزاسیون کامل فرایندهای کاری ساپکو با سایر شرکاء (انطباق پروتکل ها) |
|
IP05 |
برونسپاری هدفمند خدمات غیر کلیدی IT به پیمانکاران داخلی |
|
IP06 |
استفاده از خدمات تخصصی پیمانکاران خارجی |
|
IP07 |
معماری سازمان و مشاغل در راستای تحقق ساختار فرایندی |
|
FI01 |
توسعه رویکرد برنامه ریزی های مالی استراتژیک در قالب بودجه ریزی بلندمدت (عملیاتی/ سرمایه ای) |
|
FI02 |
ایجاد مکانیزم های مناسب جهت تامین، تجهیز و تخصیص منابع مالی (با هزینه و ریسک پایین) |
|
FI03 |
مدیریت بهینه منابع مالی به منظور دستیابی به اهداف کلان شرکت |
|
FI04 |
ایجاد نگرش و رویکرد استراتژیک جهت استفاده از فرصت های جدید سرمایه گذاری به منظور بهبود، نوسازی و توسعه در راستای چشم انداز شرکت |
|
FI05 |
بستر سازی اطلاعاتی به منظور ایجاد سیستم مالی یکپارچه و ارائه گزارشات جامع به ذینفعان |
|
HR01 |
توانمندسازی و توسعه قابلیت های حرفه ای کارکنان |
|
HR02 |
ارتقاء شایستگی های سطوح رهبری |
|
HR03 |
بازمهندسی ساختار نظام مشارکت کارکنان |
|
HR04 |
توانمندسازی منابع انسانی زنجیره تامین |
|
HR05 |
ترویج الگوی سرآمدی منابع انسانی در زنجیره تامین |
|
HR06 |
توسعه ارتباطات درون سازمانی |
|
HR07 |
ارتقاء کیفیت خدمات پشتیبانی (مزایای غیر نقدی، امور رفاهی ) و بهبود رویکردهای حمایتی از خانواده کارکنان |
|
HR08 |
حفظ و ارتقاء سطح سلامت جسمی و روانی کارکنان |
|
SR01 |
رعایت فعالانه قوانین زیست محیطی و اجتماعی |
|
SR02 |
کاهش مستمر آلاینده های محیط زیست از طریق کنترل فعالیت ها و محصولات |
|
SR03 |
بهبود وضعیت محیط زیست طبیعی و انسانی شرکت |
|
SR04 |
ارائه خدمات عام المنفعه به جامعه و ذینفعان در جهت بهبود جامعه |
|
SR05 |
کمک به توسعه علمی و فنی کشور در ارتباط با فعالیت های شرکت |
|
SR06 |
برنامه ریزی برای بهبود تصویر ذهنی ذینفعان از ساپکو |
|
SR07 |
رایزنی فعال با ذینفعان برای رسیدن به راه حل های برد – برد |
|
SR08 |
ارتباط مستمر و دوسویه با کلیه ذینفعان |
جدول 9- میانگین فازی مثلثی دیدگاه های خبرگان حاصل از نظر سنجی سوم (جهت بررسی میزان همسویی استراتژی های طراحی همزمان با استراتژی های کلان ساپکو)
|
|
PD06 |
PD08 |
PD10 |
PD13 |
PD14 |
PD15 |
PD21 |
||||||||||||||
|
MC01 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
1 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
|
MC02 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
|
MC03 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
|
MC04 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
4.8 |
2.8 |
1 |
1.2 |
0.1 |
0 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
|
MC05 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
|
MC06 |
1.2 |
0.1 |
0 |
4.8 |
2.8 |
1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
1.2 |
0.1 |
0 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
|
MC07 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
4.8 |
2.8 |
1 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
|
MC08 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
|
MC09 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
4.8 |
2.8 |
1 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
|
MC10 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
|
MC11 |
4.8 |
2.8 |
1 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
|
PR01 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
1.2 |
0.1 |
0 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
|
PR02 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
4.8 |
2.8 |
1 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
|
PR03 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
4.8 |
2.8 |
1 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
|
PR04 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
|
PR05 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
|
PR06 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
2.8 |
1 |
0.1 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
|
PR07 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
1.2 |
0.1 |
0 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
|
SU01 |
4.8 |
2.8 |
1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
2.8 |
1 |
0.1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
|
SU02 |
2.8 |
1 |
0.1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
1.2 |
0.1 |
0 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
|
SU03 |
2.8 |
1 |
0.1 |
1.2 |
0.1 |
0 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
1.2 |
0.1 |
0 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
1.2 |
0.1 |
0 |
|
SU04 |
2.8 |
1 |
0.1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
1.2 |
0.1 |
0 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
4.8 |
2.8 |
1 |
|
SU05 |
1.2 |
0.1 |
0 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
1.2 |
0.1 |
0 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
|
SU06 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
4.8 |
2.8 |
1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
|
SU07 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
|
SU08 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
1 |
0.1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
4.8 |
2.8 |
1 |
|
SU09 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
2.8 |
1 |
0.1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
4.8 |
2.8 |
1 |
|
SU10 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
2.8 |
1 |
0.1 |
1.2 |
0.1 |
0 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
1 |
|
SU11 |
4.8 |
2.8 |
1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
4.8 |
2.8 |
1 |
|
SU12 |
2.8 |
1 |
0.1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
1.2 |
0.1 |
0 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
|
IP01 |
4.8 |
2.8 |
1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
1.2 |
0.1 |
0 |
2.8 |
1 |
0.1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
|
IP02 |
2.8 |
1 |
0.1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
10 |
9.8 |
8.6 |
1.2 |
0.1 |
0 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
|
IP03 |
2.8 |
1 |
0.1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
1.2 |
0.1 |
0 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
|
IP04 |
2.8 |
1 |
0.1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
1.2 |
0.1 |
0 |
2.8 |
1 |
0.1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
|
IP05 |
1.2 |
0.1 |
0 |
2.8 |
1 |
0.1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
1.2 |
0.1 |
0 |
2.8 |
1 |
0.1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
|
IP06 |
1.2 |
0.1 |
0 |
2.8 |
1 |
0.1 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
|
IP07 |
2.8 |
1 |
0.1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
1.2 |
0.1 |
0 |
2.8 |
1 |
0.1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
|
FI01 |
4.8 |
2.8 |
1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
2.8 |
1 |
0.1 |
1.2 |
0.1 |
0 |
2.8 |
1 |
0.1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
|
FI02 |
2.8 |
1 |
0.1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
2.8 |
1 |
0.1 |
1.2 |
0.1 |
0 |
2.8 |
1 |
0.1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
|
FI03 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
2.8 |
1 |
0.1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
|
FI04 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
3.2 |
1.2 |
0.1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
|
FI05 |
2.8 |
1 |
0.1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
|
HR01 |
10 |
9.8 |
8.6 |
4.8 |
2.8 |
1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
2.8 |
1 |
0.1 |
1.2 |
0.1 |
0 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
|
HR02 |
10 |
9.8 |
8.6 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
4.8 |
2.8 |
1 |
1.2 |
0.1 |
0 |
1.2 |
0.1 |
0 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
|
HR03 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
4.8 |
2.8 |
1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
|
HR04 |
10 |
9.8 |
8.6 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
2.8 |
1 |
0.1 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
|
HR05 |
10 |
9.8 |
8.6 |
4.8 |
2.8 |
1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
1.2 |
0.1 |
0 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
|
HR06 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
2.8 |
1 |
0.1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
1.2 |
0.1 |
0 |
1.2 |
0.1 |
0 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
|
HR07 |
1.2 |
0.1 |
0 |
1.2 |
0.1 |
0 |
1.2 |
0.1 |
0 |
1.2 |
0.1 |
0 |
1.2 |
0.1 |
0 |
1.2 |
0.1 |
0 |
1.2 |
0.1 |
0 |
|
HR08 |
2.8 |
1 |
0.1 |
1.2 |
0.1 |
0 |
1.2 |
0.1 |
0 |
1.2 |
0.1 |
0 |
1.2 |
0.1 |
0 |
1.2 |
0.1 |
0 |
1.2 |
0.1 |
0 |
|
SR01 |
2.8 |
1 |
0.1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
1.2 |
0.1 |
0 |
2.8 |
1 |
0.1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
|
SR02 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
1.2 |
0.1 |
0 |
2.8 |
1 |
0.1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
|
SR03 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
1.2 |
0.1 |
0 |
2.8 |
1 |
0.1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
|
SR04 |
1.2 |
0.1 |
0 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
1.2 |
0.1 |
0 |
1.2 |
0.1 |
0 |
4.8 |
2.8 |
1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
|
SR05 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
10 |
9.8 |
8.6 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
1.2 |
0.1 |
0 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
10 |
9.8 |
8.6 |
|
SR06 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
1 |
0.1 |
4.8 |
2.8 |
1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
|
SR07 |
4.8 |
2.8 |
1 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
2.8 |
1 |
0.1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
|
SR08 |
4.8 |
2.8 |
1 |
9.8 |
8.7 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
1 |
2.8 |
1 |
0.1 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
6.8 |
4.8 |
2.8 |
|
میانگین |
5.9 |
4.3 |
2.9 |
6.8 |
5.2 |
3.6 |
6.4 |
4.9 |
3.4 |
3.5 |
2.1 |
1.2 |
6.4 |
5 |
3.7 |
6.9 |
5.5 |
4 |
7.2 |
5.8 |
4.2 |
جدول 10) رتبه بندی استراتژی های طراحی همزمان بر مبنای سطح محصور
|
استراتژی طراحی |
PD06 |
PD08 |
PD10 |
P13 |
PD14 |
PD15 |
PD21 |
||||||||||||||
|
میانگین فازی |
(5.9 ،4.3 ،2.9) |
(6.8 ،5.2 ،3.6) |
(6.4 ،4.9 ،3.4) |
(3.5 ،2.1 ،1.2) |
(6.4 ،5 ،3.7) |
(6.9 ،5.5 ،4) |
(7.2 ،5.8 ،4.2) |
||||||||||||||
|
S(M,0) |
4.374 |
5.194 |
4.896 |
2.200 |
5.044 |
5.481 |
5.729 |
||||||||||||||
|
MODE |
4.341 |
5.216 |
4.897 |
2.055 |
5.048 |
5.516 |
5.781 |
||||||||||||||
|
RANGE |
3.076 |
3.197 |
2.972 |
2.293 |
2.740 |
2.981 |
2.964 |
||||||||||||||
|
رتبه (سطح محصور) |
6 |
3 |
5 |
7 |
4 |
2 |
1 |
||||||||||||||
)