نوع مقاله : مقاله پژوهشی- فارسی
نویسندگان
1 استادیار گروه مدیریت صنعتی، دانشکده ادبیات و علوم انسانی، دانشگاه خلیج فارس، بوشهر، ایران
2 کارشناس ارشد مدیریت صنعتی، دانشگاه خلیج‌فارس، ایران
چکیده
کلیدواژه‌ها
عنوان مقاله [English]
نویسندگان [English]
Supply Chain Management (SCM) is considered a strategic factor for the better attainment of organizational goals such as enhanced competitiveness, improved product quality and increased profitability in cement industry. This research aims at competitive positioning of LARG supply chain in Iranian cement industry and its strategic requirements (Strenghts, Weaknesses, Oportunities and Threats) Importance-Performance Analysis (IPA). A survey-descriptive research method was applied and an available sample which includes 11 Iranian cement companies were selected. First, using literature review and Delphi Method (DM), strategic requirements of LARG supply chain in the cement industry were identified. In the next step, the importance of strategic requirements was determined using SWARA method. Then, the results of applying Internal/External Factors Evaluation (IFE/EFE) matrix showed that the suitable position for LARG supply chain in Iranian cement industry would be an aggressive strategy. In the final step, applying Importance-Performance Analysis (IPA) matrix showed all requirements for the aggressive strategy, except exporting opportunities and cooperation culture in supply chain, were evaluated in quadrant II (keep up the good work). Finally some suggestions are presented toward improving LARG supply chain performance in Iranian cement industry.
Introductıon: Supply Chain Management (SCM) is considered a strategic factor for the better attainment of organizational goals such as enhanced competitiveness, improved product quality and increased profitability. SCM is a value chain management from the supplier of a supplier to the customer of a customer of a company with the aim of attaining an overall value. Lean, Agile, Resilient and Green are now at the forefront in management methods and SCM (Espadinha–Cruz et al., 2011). The trade-offs between these managerial paradigms (LARG) are actual issues and may help supply chains to become more efficient, streamlined and sustainable. The supply chain as a network is expected to provide the right products and services on time with the required specifications at the right place to the customer. The main purpose of this research is a competitive positioning of LARG supply chain in Iranian cement industry and its strategic requirements (Strenghts, Weaknesses, Oportunities and Threats) Importance-Performance Analysis (IPA).
Materıals and Methods: A survey-descriptive research method was applied and an available sample which includes 11 Iranian cement companies were selected. First, using literature review and Delphi Method (DM), strategic requirements of LARG supply chain in the cement industry were identified. In the next step, the importance of strategic requirements was determined using SWARA method. Then we used the Strategic Position and Action Evaluation Matrix (SPACE MATRIX) to select an appropriate strategy for LARG supply chain in Iranian cement industry. In the SPACE matrix, we assessed Iranian cement industries across four dimensions including: Industry Attractiveness (IA), Environmental Stability (ES), Competitive Advantage (CA) and Financial Strength (FS). The SPACE diagram showed favourable positions in all four dimensions. In the final step, an Importance-Performance Analysis (IPA) matrix was applied.
Results And Dıscussıon: The results (as shown in Fig. 1) of applying SPACE matrix revealed that the suitable position for LARG supply chain in Iranian cement industry would be an aggressive strategy as it leverages its strengths into the opportunities. In other words, Strengths-Opportunities (SO) strategies are based on using a firm’s internal strengths to take advantage of external opportunities and threats.
Fig. 1- SPACE Matrix for positioning of LARG supply chain in Iranian cement industries
In order to determine the performance level, mean values of strategic requirements were calculated via 1 to 5 lykert continum questionnaire completed by cement experts. Also, we used SWARA method to determine the importance of strategic requirements. Importance-Performance Analysis (IPA) matrix showed all requirements for the aggressive strategy, except exporting opportunities and cooperation culture in supply chain, were evaluated in quadrant II (keep up the good work).
Conclusıons:This study proposes a competitive positioning for LARG supply chain in the Iranian cement industry and its strategic requirements importance-performance analysis. In the SPACE matrix we assessed Iranian cement industries across four dimensions including: industry attractiveness, environmental stability, competitive advantage and financial strength. The SPACE diagram showed that Iranian cement industries can pursue an aggressive strategy as it has a strong competitive position in the market with rapid growth. The two big concerns in this competitive positioning are: 1) Avoid complacency – it seems that business is too easy but threats may come from new markets or as technology makes different sectors to converge; and 2) Avoid running foul of anticompetition policies. A business that is too strong may be able to attract the attention of regulators and especially if it uses predatory pricing aimed at driving competitors out of business. Applying Importance-Performance Analysis (IPA) matrix clarified that all strenghts and opportunities were important. While there are gaps between performance level and strategic requirements importance, the improvement process will be continued. This study showed that integration of LARG supply chain competitive positioning in the Iranian cement industry and IPA model, can help Iranian decision makers in strategic planning for the SCM performance improvement. Iranian cement industries are also blessed because it has a good competitive advantage in an industry which is considered to be attractive. So, among the strategic choices, develop new local markets strategy has the first priority, followed by the; Increase production capacity, Export markets development and Product diversification.
References
Azevedo, S. G., Carvalho, H., & Cruz-Machado, V. (2016). LARG index: a benchmarking tool for improving the leanness, agility, resilience and greenness of the automotive supply chain. Benchmarking: An International Journal, 23(6), 1472-1499.
Espadinha-Cruz, P., Grilo, A., Puga-Leal, R., & Cruz-Machado, V. (2011). A Model for Evaluating Lean, Agile, Resilient and Green Practices Interoperability in Supply Chains. Proceedings of the 2011 IEEE IEEM (978-1-4577-0739-1/11/$26.00 ©2011 IEEE). 1209-1231.
Jamali, G., Karimi Asl, E., Zolfani, S. H., & Šaparauskas, J. (2017). Analysing LARG supply chain management competitive strategies in Iranian cement industries. Ekonomika a Management, XX(3),70-83.
کلیدواژه‌ها [English]
مقدمه
امروزه زنجیره تأمین[i] به عاملی مهم و حیاتی در بازارهای جهانی تبدیل شده است؛ بهطوری که رقابت اصلی، بیشتر از آنچه میان سازمانها انجام شود در بین زنجیرههای تأمین آنها صورت میگیرد (صفائی قادیکلائی و غلامرضاتبار دیو کلائی، 1393؛ جلکی و همکاران[ii]، 2006؛ کِچن و هُلت[iii]، 2007؛ کابرال و همکاران[iv]،2011)؛ درنتیجه اهمیت مفهوم مدیریت زنجیره تأمین و عملکرد آن یکی از پارادایمهای قرن بیست‌و‌یکم برای بهبود رقابتپذیری است که سازمانها بیش از پیش به آن توجه نشان داده‌اند (الفت و مرزعینصرآبادی، 1393؛ کروزماچادو و دوآرت[v]، 2010). برایناساس مفاهیمی مانند مدیریت زنجیره تأمین ناب[1]، چابک[1] و اخیراً تابآور[1] و سبز[1] فلسفۀ منحصربه‌فرد مدیریت زنجیره‌تأمین است که برای بهبود عملکرد زنجیره معرفی شده‌اند (کابرال و همکاران، 2011؛ ملکی و کروزماچادو[vi]، 2013). بااین‌حال برای رسیدن به اهداف مدیریت زنجیره تأمین ناب، چابک، تابآور و سبز پیادهسازی شیوهها و الزامات متفاوتی ضروری است؛ اما به نظر میرسد در برخی مواقع این الزامات و فعالیتها با یکدیگر تناقض داشته باشند (کابرال و همکاران، 2012).
بیان مسئله، اهمیت و ضرورت
امروزه زنجیرههای تأمین برای بقا در بازارهای پویا و متغیر نیازمند ابزاری هستند که بر چالشهای متفاوت محیطی فائق آیند (تیزرو و همکاران، 1390)؛ برایناساس مدیران باید به‌دنبال استراتژیهایی باشند که باتوجهبه شرایط، در یک وضعیت ایدئال از همۀ شیوهها و فعالیتهای موجود و ضروری برای بهبود عملکرد و افزایش توان رقابتی زنجیره تأمین استفاده کنند. بدین‌منظور ارزیابی الزامات استراتژیهای مدیریت زنجیره تأمین ضرورتی اساسی بهنظر میرسد. برخی از پژوهشگران معتقدند استراتژیهای مدیریت زنجیره تأمین از هم جدا نیستند و نباید به‌تنهایی به‌کار گرفته شود. اگرچه گاهی اوقات ویژگی‌های آنها با هم متفاوت بهنظر میرسد، هیچ یک از آنها نسبت به دیگری بهتر یا بدتر نیست. درواقع تبادل میان استراتژیهای مدیریت زنجیره تأمین به سازمان کمک میکند تا پایدارتر و رقابتیتر عمل کنند (کاروالیو و کروزماچادو[vii]، 2011). برایناساس در سالهای اخیر کروزماچادو، کاروالیو، آزوادو و َملکی رویکرد مدیریت زنجیره تأمین لارج را معرفی کرده‌اند. این رویکرد ترکیبی از رویکردهای ناب، چابک، تابآور و سبز هستند (دُیس و همکاران[viii]، 2011). در رویکرد مدیریت زنجیره تأمین لارج تلاش میشود برای بهبود کارایی و اثربخشی، الزامات چهار استراتژی شامل ناب، چابک، تابآور و سبز بهطور همزمان در زنجیره تأمین به‌کار گرفته شوند؛ تا از این طریق تناقضهای موجود در بین آنها برطرف شود.
بدیهی است در عمل مدیران بهطور مستقیم مجموعهای از استراتژیها را بدون در نظر گرفتنِ قابلیتها و نیازهای سازمان انتخاب و به‌کار میگیرند؛ دراین‌صورت باید خطر و ریسک ناشی از هم‌خوانی نداشتن بین الزامات و نیازهای سازمان را پذیرفت.
بنابراین ابتدا باید در رویکردهایی متفاوت، الزاماتی را انتخاب و ترکیب کرد که مطابق با نیاز صنعت باشد. باتوجهبه اینکه تاکنون ارزیابی رویکرد مدیریت زنجیره تأمین لارج[ix] در هیچ‌یک از پژوهشهای داخلی و خارجی مطالعه نشده و چالشهای پیشرو برای ارزیابی آن در زنجیره تأمین سنجیده نشده است، در پژوهش حاضر با استفاده از رویکرد تحلیل شکاف این موضوع در صنعت سیمان، یکی از صنایع مادر در توسعۀ اقتصاد کشور تببین و بررسی خواهد شد.
مسئلۀ اصلی در پژوهش حاضر بررسی میزان شکاف وضعیت موجود و ایدئال برای ارزیابی الزامات استراتژیهای رقابتی مدیریت زنجیره تأمین لارج در صنعت سیمان است. به‌همین‌دلیل ابتدا باید الزامات مرتبط با هریک از استراتژیهای ناب، چابک، تابآور و سبز شناسایی شوند. پس از آن با ارزیابی و تحلیل دو وضعیت موجود و ایدئال شکافهای موجود محاسبه شود. در مرحلۀ نهایی براساس وزن‌های مربوطه، درجۀ بحرانی‌بودن شکافهای موزون به دست می‌آید و تحلیلهای لازم انجام میشوند.
ادبیات و پیشینۀ پژوهش
مدیریت زنجیره تأمین: الیور[x] و وبر[xi]در سال 1982، اصطلاح مدیریت زنجیره تأمین را نخستین بار در معنای معروف معرفی کردند. هولیهان[xii] نیز آن را در رشته مقالاتی برای تشریح مدیریت گردش مواد خام خارج از مرزهای سازمانی به‌کار برد. این واژه از دهۀ 1990 بهطور گسترده استفاده شده است (پریانی، 1391؛ الفت و همکاران،1390). پژوهشگران مدیریت زنجیره تأمین را مجموعهای از روشهای استفاده‌شده برای یکپارچهسازی مؤثر و کارایی تأمینکنندگان، تولیدکنندگان، انبارها و فروشندگان تعریف میکنند؛ بهگونهای که کالا در حجم، مکان و زمان مناسب، تولید و توزیع شود تا هزینۀ کل سیستم حداقل شود و الزامات سطح خدمات برآورده شود (مانیان و همکاران، 1389).
یکپارچهسازی استراتژیهای رقابتی مدیریت زنجیره تأمین لارج: باتوجهبه نظرِ پژوهشگران ادغام همزمان استراتژیهای مختلف مدیریت زنجیره تأمین و الزامات ارزیابی آنها یک موضوع جدید در مدیریت زنجیره تأمین نیست (کاروالیو و همکاران[xiii]، 2012). نیلور و همکاران (1999) با استفاده از مفهوم نقطۀ تفکیکِ سفارش، بخشی از زنجیره تأمین را که بهطور مستقیم به نیاز مشتری پاسخ میدهد (تقاضامتغییر، تنوع محصول زیاد) از بخش دیگر زنجیره که با استفاده از برنامهریزی و موجودی استراتژیک در برابر تنوع تقاضا جلو میرود (تقاضا صاف و محصولات استاندارد) تفکیک و زنجیره تأمین ناب_چابک[xiv] را مطرح کردند (کاروالیو و کروزماچادو، 2011؛ کاروالیو و همکاران، 2012). رویکرد ناب-چابک ترکیب حذف اتلاف و پاسخگویی مؤثر به مشتری در زنجیره تأمین است. درواقع برخی از نویسندگان معتقدند دو استراتژی ناب و چابک زیرمجموعۀ یکدیگر هستند و با شیوههای مختلف بر مجموعهای از ابعاد تاکید دارند. توجیه آنها این است که عناصر تولید ناب به‌ویژه تولید بهنگام[xv] از این دو مفهوم حمایت میکنند. برخی از پژوهشگران بیان میکنند تولید چابک یک سیستم انعطافپذیری است که به تولید ناب اضافه شده است (کاروالیو و همکاران، 2012). بااینوجود گروه سوم معتقدند ناب و چابک متفاوت از یکدیگر عمل میکنند (کاروالیو و کروزماچادو، 2011)
ازطرفِ دیگر باتوجهبه آشفتگی محیط کسب‌و‌کار، پژوهشگرانی چون لطفی و سُدهی[xvi](2013) قابلیت تابآوری را عنصر سوم میان چابکی و ناب قرار دادند. در استراتژی تابآوری توصیه میشود سازمانها ناب شوند اما نه بیش از حد، زیرا در زنجیره تأمین ناب کاهش سطح موجودی یک اتلاف است. این اتلاف باعث افزایش تأثیر اختلالات محیطی در زنجیره میشود، خطرات بهطور چشمگیری افزایش مییابند و زنجیره تأمین دچار اختلال میشود؛ درنتیجه نمی‌تواند عملکرد رقابتی خود را حفظ کند.
سُکادی و همکاران[xvii](2013) برمبنای معادلات ساختاری، زنجیره تأمین چابک و ناب را در صنعت پوشاک تایوان مطالعه کردند. نتایج این پژوهش نشان میدهد ویژگی چابکی اولویت اول را در صنعت پوشاک دارد. بااینوجود آنها استدلال میکنند ارزیابی الزامات ناب نیز به زنجیره تأمین صنعت پوشاک کمک میکند تا کاراتر عمل کند.
در ترکیب دیگر، آژانس حفاظت از محیطِزیست(EPA)[xviii]در ایالات متحده سال2000 راهنمای علمی "زنجیره تأمین ناب_سبز" را ارائه کرد. هدف از این کتاب، راهنمایی برای نشان‌دادن فرصتها برای بهبود عملکرد مالی و محیطی است (آل-آمور و وریاکات[xix]، 2012).
کاروالیو و همکاران (2012) در پژوهش خود بیان میکنند هدف اصلی طراحی مدیریت زنجیره تأمین در گذشته به حداقل‌رساندن هزینه و بهینهسازی خدمات بوده است؛ اما امروزه تاکید بر تابآوری زنجیره تأمین است. آنها ادعا میکنند چابکی و تابآوری عملکرد زنجیره را تحت تأثیر قرار میدهد؛ در واقع چابکی و تابآوری از نظر زمان، کیفیت و سطح خدماتِ ارائه‌شده به مشتریان به زنجیره تأمین کمک میکنند تا رقابتیتر عمل کند. نتیجۀ ترکیب این دو رویکرد بهبود سهم بازار و تقویت توان رهبری بازار است.
برخی از پژوهشگران مدیریت ریسک، برنامهریزی احتمالی و مقابله با اختلالات را مسائل مهمی میدانند که باید با عملکرد محیطی بهطور همزمان برای رسیدن به یک زنجیره تأمین پایدار در نظر گرفته شوند. در واقع این پژوهشگران ادغام استراتژیهای مدیریت زنجیره تأمین تابآور و سبز را معرفی‌کردند (کارتر و روجِرس[xx]، 2008؛ روسیس و همکاران[xxi]، 2009؛ آزوادو و همکاران[xxii]، 2011).
باتوجهبه پیشینۀ پژوهش، ترکیب استراتژیهای مطرح‌شده در زنجیره تأمین به اثربخشی و افزایش توان رقابتی زنجیره تأمین کمک میکند (کاروالیو و کروزماچادو، 2011). پژوهشگران بسیاری به این موضوع توجه کرده‌اند؛ اما در سالهای اخیر تعداد محدودی مقالۀ مروری بر ادغام همزمان چهار استراتژی ناب، چابک، تابآور و سبز تمرکز داشته است. در این پژوهشها برای رویکرد مدیریت زنجیره تأمین لارج یک استراتژی ترکیبی معرفی شده است (ملکی و همکاران، 2011؛ دُیس و همکاران، 2011). شایان ذکر است در بیشتر پژوهشهای مرتبط با موضوع، پژوهشگران تنها از لحاظ کیفی و بدون تحلیل در دنیای واقعی رویکرد مدیریت زنجیره تأمین لارج را تشریح کرده‌اند. در بخش زیر به مهمترین آنها اشاره میشود.
کروزماچادو و دوآرت[xxiii](2010) بیان میکنند استراتژیهای ناب، چابک، تابآور و سبز نباید به‌تنهایی و جدا از هم در زنجیرههای تأمین به‌کار گرفته شوند؛ بلکه باید مجموعهای از الزامات و فعالیتهای آنها در زنجیره تأمین برای افزایش کارایی و اثربخشی و رقابتپذیری زنجیره، همزمان استفاده شود.
کاروالیو و کروزماچادو (2011) نیز استدلال میکنند یک شرکت با بهکارگیری همزمانِ الزامات موجود در استراتژیهای ناب، چابک، تابآور و سبز، از مزایای همۀ آنها در یک مجموعۀ واحد بهرهمند میشود؛ به‌طوری‌که توانایی رقابتی زنجیره تأمین شرکت افزایش می‌یابد و تناقضهای موجود میانِ استراتژیها از بین میرود؛ درنتیجه در زنجیره تأمین همافزایی ایجاد میشود.
آزوادو و همکاران (2011)، با مطالعۀ همزمانِ استراتژیهای ناب، چابک، تابآور و سبز در پژوهش خود پیشنهاد میکنند رویکرد ترکیبی لارج یک استراتژی مناسب برای بهبود عملکرد زنجیره تأمین است و بهصورت تجربی بررسی میشود. آنها در پژوهشی دیگر (2012)، برای ارتقاءِ عملکرد عملیاتی، اقتصادی و زیستمحیطی زنجیرههای تأمین براساس شیوهها و فعالیتهای ناب، چابک، تابآور و سبز مدلی مفهومی پیشنهاد کردند. در این پژوهش چک‌لیستی از مجموع شیوههای مدیریت زنجیره تأمین لارج برای رسیدن به اهداف استراتژیک عملکرد زنجیره تأمین تشریح شده است.
باتوجهبه بررسی پژوهشهای مذکور، مشخص است که پژوهشگران فقط مدل و اجزای آن را بهصورت نظری ارائه داده‌اند و بررسی تجربی مدل و آزمایش آن را پیشنهادی برای پژوهشهای آتی معرفی کرده‌اند. بااین‌حال باید توجه داشت که ارائۀ یک مدل ساختارمند نیازمند زمینههای قوی از پژوهشهای تجربی است تا آن را بسط دهند و آزمون کنند. دراین‌راستا، ملکی و کروزماچادو (2013) روشی کلی برای یکپارچهسازی شیوههای ناب، چابک، تابآور و سبز ارائه کرده‌اند. آنها این روش را باتوجهبه ارزشهای مشتری در صنعت خودرو و با استفاده از تجزیه‌و‌تحلیل شبکه‌های بیزی مطرح کرده‌اند. آنها مدیریت زنجیره تأمین لارج را براساس شیوههای تولید، مونتاژ و لجستیک طبقهبندی کرده‌اند. سپس آن را مبتنی بر شش ارزشِ مشتری شامل کیفیت، هزینه، توجه به محیطِزیست، دانش، سفارشی‌سازی و زمان تعمیم دادند.
کابرال و همکاران (2012) با استفاده از تکنیک تصمیمگیری ANP، پارادایمهای ناب، چابک، تابآور و سبز را براساس شاخصهای کلیدیِ عملکرد زنجیره تأمین، شامل سطح خدمات، هزینه، زمان و کیفیت محصولات اولویتبندی کرده‌اند. بااینوجود در پژوهشِ آنها بهدلیل استفاده از فرایند تحلیل شبکهای، تعداد خوشهها زیاد است و پیچیده بهنظر میرسد. در‌مجموع از جمله ایرادات وارد بر مطالعات پیشین این است که همزمان به رویکردهای مدیریت زنجیره تأمین ناب، چابک، تابآور و سبز توجه نشده است. بااینوجود در این پژوهش این موضوع در نظر گرفته شده است.
مدیریت زنجیره تأمین لارج سعی دارد تناقضها و شباهتهای موجود در استراتژیهای ناب، چابک، تابآور و سبز را برای همافزایی و بهبود کارایی عملکرد زنجیره تأمین کنار هم قرار دهد و در یک مجموعۀ واحد از مزایای هریک از آنها بهرهمند شود (کاروالیو و همکاران، 2011)؛ بنابراین باتوجهبه اهمیت موضوع در بخش زیر هریک از استراتژیهای رقابتی مدیریت زنجیره تأمین لارج تشریح خواهند شد.
زنجیره تأمین ناب : تائچی اوهنو[xxiv] و ایچی تویودا[xxv]، رویکرد تولید ناب را در شرکت تویوتا موتور در سال 1998 توسعه داده‌اند (کاروالیو و کروزماچادو، 2011؛ کابرال و همکاران، 2012). تولید ناب رویکردی چند‌بعدی است که شامل طیف گسترده‌ای از شیوههای مدیریت ازجمله تولید بهنگام (وُی[xxvi]، 2009)، سیستمهای کیفیت، تیم‌های کاری، ساخت سلولی، مدیریت تأمینکنندگان و غیره در یک سیستم یکپارچه است (دیبیا و همکاران[xxvii]، 2010؛ صرافی و همکاران[xxviii]، 2013). پژوهشگران، ناب را رویکردی سیستماتیک برای شناسایی و از بین بردن همۀ فعالیتهای بدون ارزش‌ِافزوده و حذف ضایعات، ازطریقِ بهبود مستمر در‌جهت تحقق نیازهای مشتریان و حفظ سود معرفی میکنند (آگراوال و همکاران[xxix]، 2006؛ کابرال و همکاران، 2011؛ آزوادو و همکاران، 2012؛ نمروتی و ابوشبان[xxx]، 2013؛ سنگری و همکاران[xxxi]، 2015). پژوهشگران باتوجهبه دیدگاههای خود روشهای مختلفی را برای استقرار و ارزیابی تولید ناب در صنایع پیشنهاد کرده‌اند. جدول (1) براساس مطالعۀ پژوهشهای پیشین، الزامات استراتژی مدیریت زنجیره تأمین ناب را نشان میدهد.
مدیریت زنجیره تأمین چابک: واکنش سریع به نیازهای مشتریان، شرایط رقابتی بسیار سخت در بازار و افزایش سطح تحولات محیطی، مسائلی است که امروزه سازمانها با آن روبهرو هستند (تیزرو و همکاران، 1390). برایناساس گروه پژوهشگران موسسۀ آیکوکا برای اولین بار مفهوم چابکی را در سال 1991 معرفی کردند (آقایی و همکاران، 1392؛ لین و همکاران[xxxii]، 2006؛ آسیفحسن و همکاران[xxxiii]، 2012). در بیشتر پژوهشهای انجام‌شده مفهوم اساسیِ چابکی را انعطافپذیری معرفی میکنند (فان و همکاران[xxxiv]، 2007؛ سنگری و همکاران، 2015). چابکی زنجیره تأمین، سرعت پاسخدهی زنجیره نسبت به شرایط پویا و ناپایدار بازار و تغییرات در نیازهای مشتری است (الفت و شهریارینیا، 1393؛ کاروالیو و همکاران، 2013).
برایناساس زنجیره تأمین چابک نه‌تنها به تغییرات معمول بازار واکنش نشان میدهد، بلکه نسبت به تغییراتی که برای اولین بار در بازار و یا نیاز مشتری احساس میشود واکنش مناسب نشان میدهد؛ بنابراین بهنظر میرسد چابکی یک ویژگی ضروری در مدیریت زنجیره تأمین برای حفظ و کسب مزیتهای رقابتی است (تیزرو و همکاران، 1390؛ نگیا و همکاران[xxxv]، 2011). جدول (2) مجموعهای از الزاماتِ چابکی زنجیره تأمین را نشان میدهد.
جدول 1- الزامات سنجش استراتژی ناب در مدیریت زنجیره تأمین
|
الزامات مدیریت زنجیره تأمین ناب |
منبع |
|
|
1L |
تولید بهنگام |
(گرومولیثی و کودال[xxxvi] 2009؛ آزوادو و همکاران، 2011) |
|
2L |
استفاده از نیروی کار چندمهارته |
(اناند و کودالی، 2008؛ گرومولیثی و کودالی، 2009) |
|
3L |
تولید در حجم انبوه |
(اناند و کودالی، 2008) |
|
4L |
استانداردسازی فرآیندهای کاری |
(اناند و کودالی، 2008؛ گرومولیثی و کودالی، 2009) |
|
5L |
کاهش زمان چرخۀ تولید و راهاندازی |
(اناند و کودالی، 2008) |
|
6L |
کاهش میزان ضایعات |
(کاروالیو و کروزماچادو، 2011) |
|
8L |
ثبات در تقاضا |
(دولن، 2005) |
|
7L |
استفاده از سیستمهای تعمیرات و نگهداری جامع (TPM) |
(دولن، 2005؛ گرومولیثی و کودال،2009) |
|
9L |
ارتباط با مشتری |
(اناند و کودالی[xxxvii]، 2008؛ دولن[xxxviii]، 2005؛ اسپاندیناهو و همکاران، 2011) |
|
10L |
برون سپاری تدارکات برای حمل‌و‌نقل |
(اناند و کودالی، 2008) |
|
11L |
استفاده از مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) |
(گرومولیثی و کودالی 2009) |
|
12L |
کاهش زمانهای تاخیر |
(کاروالیو و کروزماچادو، 2011) |
|
13L |
ارتباط با تأمینکنندگان |
(اناند و کودالی،2008؛ گرومولیثی و کودالی 2009؛ آزوادو و همکاران، 2011؛ اسپاندیناهو-کروز و همکاران[xxxix]، 2011) |
جدول 2- الزامات استراتژی چابک در مدیریت زنجیره تأمین
|
الزامات مدیریت زنجیره تأمین چابک |
منبع |
|
|
1A |
سرعت پاسخگویی |
(آزوادو و همکاران، 2012) |
|
2A |
استفاده از فناوری اطلاعات (IT) |
(اسپاندینا هو-کروز و همکاران، 2011؛ کاروالیو و همکاران،2012) |
|
3A |
سرعت در تصمیمگیری |
(لین و همکاران، 2006) |
|
4A |
تولید در دستههای بزرگ و کوچک |
(گرومولیثی و کودالی، 2009؛ آزوادو و همکاران، 2011) |
|
5A |
کاهش زمانهای تاخیر |
(کاروالیو و کروزماچادو، 2011) |
|
6A |
تغییر در تعداد سفارشات باتوجهبه نیازهای مشتری |
(لین و همکاران، 2006) |
|
7A |
کاهش زمان چرخۀ توسعۀ محصول |
(کاروالیو و کروزماچادو، 2011) |
|
8A |
تولید در دستههای بزرگ |
(گرومولیثی و کودالی 2009؛ آزوادو و همکاران، 2011) |
|
9A |
کاهش زمان چرخۀ تولید و راهاندازی |
(اناند و کودالی، 2008) |
|
10A |
بهبود روابط با مشتری |
(لین و همکاران، 2006؛ اسپاندیناهو-کروز، 2011) |
|
11A |
سرعت در قابلیت‌اطمینان تحویل |
(سافورد و همکاران، 2008) |
مدیریت زنجیره تأمین تابآور: در چند سال اخیر تابآوری از موضوعاتی است که در ادبیات زنجیره تأمین به رسمیت شناخته شده است (فالاسکا و همکاران[xl]، 2008). اولین بار شفی[xli] در سال 2005 این مفهوم را در مباحث مدیریت زنجیره تأمین بیان کرد. به‌عقیدۀ وی، این واژه از علم مواد سرچشمه گرفته است. ریس و کانیاتو[xlii] در سال 2003، تابآوری زنجیره تأمین را "توانایی زنجیره تأمین برای نشان دادن واکنش در برابر حوادث غیرمنتظره و حفظ تداوم عملیات شبکه در سطح مطلوب" تعریف میکنند. به‌طور‌کلی استراتژی تابآور توانایی زنجیره تأمین برای برگشت به حالت اولیۀ خود (پیش از بی‌نظمی) یا حرکت به‌سوی وضعیتی جدید است. این استراتژی مطلوب‌تر از قبل است (فکورثقیه و همکاران، 1393). به‌بیان‌دیگر مفهوم تابآوری گسترش‌یافتۀ مفهوم سنتی مقاومت است. در‌حالی‌که مقاومت در برابر فاجعه، اهمیت کاهش فاجعه قبل از وقوع را دربرمیگیرد، مفهوم تابآوری از این ایده فراتر رفته است و بهبود عملکرد و انعطافپذیری یک سیستم را قبل و بعد از فاجعه دربرمیگیرد (فالاسکا و همکاران، 2008). یک زنجیره تأمین تابآور ممکن است کم‌هزینه‌ترین زنجیره تأمین نباشد؛ اما این نوع زنجیره تأمین قادر به غلبه بر عدم‌اطمینانها و اختلال‌ها در محیط کسب‌و‌کار است (کاروالیو و همکاران، 2012). مجموعهای از الزامات تابآوری برای مقابله با اختلالات غیرمنتظره در جدول (3) ارائه شده است.
مدیریت زنجیره تأمین سبز: انجمن پژوهش صنعتی دانشگاه میشیگان در سال 1996 برای اولین بار مفهوم مدیریت زنجیره تأمین سبز را معرفی کرد. آنها این مفهوم را برای افزایش میزان مطلوبیت منابع، انرژی و کاهش اثرات محیطی تولید‌شده از برخی محصولات مطرح کردند (جی و بای[xliii]، 2009). حسینی و همکاران (1393) سبزبودن زنجیره تأمین را مفهومی جدید در مدیریت زنجیره تأمین معرفی میکنند. کابرال و همکارال (2011) بیان میکنند با شیوههای مدیریت زنجیره تأمین سبز بدون فدا‌کردن کیفیت، هزینه، قابلیت اطمینان، عملکرد یا راندمانِ استفاده از انرژی، تأثیرات محیطی فعالیتهای صنعتی کاهش می‌یابد؛ بنابراین انتظار میرود ارزیابی الزامات مدیریت زنجیره تأمین سبز، عملکرد محیطی سازمانها را بهبود دهد. این رویکرد از بهبودهای عملکردهای عملیاتی، اقتصادی و سازمانی نیز پشتیبانی میکند (مودیلا و همکاران[xliv]، 2012). مدیریت زنجیره تأمین سبز، یکپارچه‌کنندۀ مدیریت زنجیره تأمین با الزامات محیطی در همۀ مراحل طراحی محصول، انتخاب و تأمین مواد اولیه، تولید و ساخت، فرایندهای توزیع و انتقال، تحویل به مشتری و مدیریت بازیافت و مصرف مجدد است. هدف از این کار بیشینه‌کردن میزانِ بهرهوری مصرف انرژی و منابع و بهبود عملکرد کل زنجیره تأمین است (الفت و همکاران، 1390).
باتوجهبه مطالعات گذشته، در جدول (4) مجموعه الزامات مرتبط با مدیریت زنجیره تأمین سبز ارائه شده است.
جدول 3- الزامات استراتژی تابآوری در مدیریت زنجیره تأمین
|
الزامات مدیریت زنجیره تأمین تابآور |
منبع |
|
|
1R |
انجام تعهدات تأمین مواد |
(اسپاندیناهو-کروز، 2011؛ کاروالیو و همکاران، 2012) |
|
2R |
اطمینان از شرایط تأمین |
(آیکویو و همکاران[xlv]، 2007؛ آزوادو و |
|
3R |
مدیریت مبتنی بر تقاضا |
(آیکویووهمکاران، 2007؛کاروالیو وهمکاران، 2012) |
|
4R |
فرهنگ مدیریت ریسک زنجیره تأمین |
(کریستوفر و پیک، 2004؛ کاروالیو و همکاران، 2012) |
|
5R |
انعطافپذیر در حمل‌و‌نقل (تعدد و تنوع ناوگان حمل‌و‌نقل جادهای) |
(تِن[xlvi]، 2006؛ کاروالیو و همکاران، 2012) |
|
6R |
منبعیابی انعطافپذیر |
(تِن، 2006) |
|
7R |
امکان استفاده از ظرفیت اضافی بدون استفاده در شرایط بحرانی |
(اسپاندیناهو-کروز، 2011؛ کاروالیو و کروزماچادو، 2011) |
|
8R |
ذخیرۀ موجودی و مازاد ظرفیت استراتژیک |
(تِن، 2006؛ (آیکویو و همکاران، 2007؛ کاروالیو و همکاران، 2012) |
|
9R |
تولید در اندازههای کوچک (حداقل دستهای) |
(کریستوفر و پیک، 2004؛ کاروالیو و همکاران، 2012) |
|
10R |
استفاده از نیروی کار متخصص |
(ریس و کانیاتو، 2003؛ کاروالیو و همکاران، 2012) |
|
11R |
کاهش زمانهای تاخیر |
(تِن، 2006؛ اسپاندیناهو و همکاران، 2011؛ کاروالیو و همکاران، 2012) |
|
12R |
فرهنگ همکاری برای کاهش ریسک |
(کریستوفر و پیک[xlvii]، 2004؛ کاروالیو و همکاران، 2012) |
جدول 4- الزامات استراتژی سبز در مدیریت زنجیره تأمین
|
شیوههای مدیریت زنجیره تأمین سبز |
منبع |
|
|
1G |
گواهینامه ایزو14001 تأمینکنندگان |
هولت و قبادیان، 2009) |
|
2G |
انجام جلسات برنامهریزی شرکت با سایر ذینفعان در رابطه با پیشبینی و حل مشکلات محیطی |
(وچون[xlviii]، 2007) |
|
3G |
منبعیابی، خرید و تدارکات سبز، بستهبندی سبز، توزیع و فروش سبز |
(راو و هولت[xlix]، 2005) |
|
4G |
تدابیر بهرهوری انرژی برای روشنایی و گرمایش |
هولت و قبادیان، 2009) |
|
5G |
استفاده از مواد و پالتهای قابل استفاده مجدد و بازیافتی |
(اسپاندیناهو-کروز و همکاران،2011) |
|
6G |
استفادۀ صحیح از منابع طبیعی (مانند؛ معادن) |
(راو و هولت، 2005) |
|
7G |
تعهد مدیریت به سبز بودن فرآیندهای مدیریت زنجیره تأمین |
(ژو و همکاران[l]، 2008) |
|
8G |
پیوستن به سازمان بازیافت محلی |
(هو و سو، 2010) |
|
9G |
مدیریت کیفیت جامع محیطی([li]TQEM) |
(راو و هولت، 2005) |
|
10G |
کاهش ضایعات |
(راو و هولت، 2005؛ پولارج[lii]، 2009؛ کاروالیو و کروزماچادو، 2011) |
|
11G |
کاهش مصرف انرژی |
راو و هولت، 2005؛ پولارج، 2009؛ هولت و قبادیان، 2009) |
|
12G |
برنامهریزی مسیر وسایل نقلیه برای کاهش اثرات محیطی |
(هولت و قبادیان، 2009؛ هو و سو،2010 آزوادو و همکاران، 2011) |
|
13G |
استفاده از فیلترها و روشهای کنترل تخلیه و انتشار موادآلاینده |
(راو و هولت، 2005؛ کانزالنز و همکاران[liii]، 2008) |
روش‌شناسی پژوهش
پژوهش حاضر از نوع پژوهشهای توصیفی- پیمایشی است. همچنین باتوجهبه استفاده از نتایج این پژوهش در صنعت سیمان، کاربردی است. دورۀ زمانی از نوع مقطعی از سال 1393 لغایت 1394 بوده است.
جامعۀ آماری، شرکتهای فعال در صنعت سیمان کشور هستند. باتوجهبه محدودیت دسترسی به همۀ آنها از نمونه‌گیری تصادفی استفاده میشود. نمونۀ آماری پژوهش شامل شرکتهای سیمان سفید ارومیه، سیمان نیریز، سیمان فارس، سیمان فیروزآباد، سیمان اصفهان، سیمان فارسِ خوزستان، سیمان خاش، سیمان سیستان، سیمان داراب، سیمان دشتستان و سیمان لامرد هستند.
واحد نمونۀ پژوهش شامل کارکنان صنعت سیمان هستند. ابزار گردآوری دادههای پژوهش شامل دو نوع پرسش‌نامه است. پرسش‌نامۀ نوع اول براساس طیف پنچ‌تایی لیکرت (خیلی کم تا خیلی زیاد) برای تعیین وضعیت موجود و وضعیت ایدئال صنعت سیمان در ارزیابی شاخصهای مدیریت زنجیره تأمین لارج طراحی شده است. این پرسش‌نامه بین 300 نفر از کارکنان صنعت سیمان به روشهای حضوری و رایانامه توزیع شد. درنهایت تعداد 107 پرسش‌نامه تکمیل و برگشت داده شد.
کارشناسان صنعت سیمان و اساتید دانشگاه روایی پرسش‌نامه را تایید کرده‌اند. برای سنجش پایایی گویههای مرتبط با هریک از استراتژیهای مدیریت زنجیره تأمین لارج از ضریب آلفای کرونباخ استفاده شده است. نتایج ضریب آلفای کرونباخ در جدول (5) نشان داده شده است.
جدول 5- ضریب آلفای کرونباخ
|
استراتژیهای رقابتی مدیریت زنجیره تأمین لارج |
تعداد گویهها |
ضریب آلفای کرونباخ |
|
الزامات استراتژی ناب |
13 |
791/0 |
|
الزامات استراتژی چابک |
11 |
711/0 |
|
الزامات استراتژی تابآوری |
12 |
714/0 |
|
الزامات استراتژی سبز |
13 |
869/0 |
|
کل |
49 |
914/0 |
ضریب آلفای کرونباخ گویههایِ سنجش‌شده در هریک از استراتژیهای مدیریت زنجیره تأمین لارج بالاتر از 7/0 و ضریب آلفای کرونباخ کل برابر با 914/0 است؛ بنابراین پایایی پرسش‌نامۀ پژوهش در سطح خوب قرار‌گرفته است و تایید میشود.
پرسش‌نامۀ نوع دوم برای تعیین اهمیت و وزن شاخصهای اصلی و فرعی پژوهش است و از تکنیک تصمیمگیری چندمعیاره [liv]SWARA استفاده شده است. 21 نفر از کارشناسان زنجیره تأمین صنعت سیمان این پرسش‌نامه را تکمیل کرده‌اند. ازآنجاییکه در تکنیکهای تصمیمگیری چندمعیاره از قضاوت خبرگان و کارشناسان آگاه به موضوع پژوهش استفاده میشود، جامعۀ آماری محدود است. جامعۀ آماری این بخش از پژوهش شامل افرادی است که حداقل تجربۀ چهار سال فعالیت در صنعت سیمان را داشتهاند.
تحلیل نسبت ارزیابی وزندهی تدریجی(SWARA): تکنیک SWARAیکی از روشهای جدید تصمیمگیری چندمعیاره است که در سال 2010 برای محاسبۀ وزن شاخصها ارائه شده است (هاشمخانیزلفانی و ساپاراسکاس[lv]، 2013). در این روش متخصصان نقش مهمی در ارزیابی و محاسبۀ وزن دارند. ازآنجاییکه تکنیک SWARA براساس توافق جمعی و روش دلفی انجام میشود، در تصمیم‌گیریهای سطح بالا و بسیار مهم به‌کار گرفته میشود (وفاییپور و همکاران، 2014). برخی از مهمترین مزایا و دلایل بهکارگیری این روش عبارتند از:
1- این روش جایگزین قابل‌قبولی برای تجزیه و تحلیلهای پیوسته است (هاشمخانیزلفانی و ساپاراسکاس، 2013).
2- از قابلیتهای تکنیک SWARA دقت بالای کارشناسان در تعیین وزن شاخصها است. دراین تکنیک نقش تصمیم‌گیرندگان بسیار مهم است؛ زیرا خبرگان نقش کلیدی را در فرایند تصمیمگیری در هر پروژۀ مهم به‌عهده دارند(کرسولین و همکاران، 2010).
3- ازآنجاییکه تخمین اهمیت نسبی معیارها مبتنی بر توانایی خبرگان است، فرایند تعیین وزن معیارها دارای محاسبات منطقیتری خواهد بود (کرسولین و همکاران، 2010).
4- این تکنیک بسیار ساده است. خبرگان به‌راحتی با مقصود اصلی آن ارتباط برقرار میکنند و باتوجهبه نظرات گروهی به نتیجۀ مطلوبتری برسند. به‌عبارتِ‌دیگر این روش برای هماهنگی بین خبرگان و گردآوری دادهها مناسبتر است (کرسولین و همکاران، 2010).
5- این فرصت را به تصمیم‌گیرندگان میدهد که اولویت خود را برمبنای شرایط فعلی محیطی و اقتصادی یا سیاستگذاریهای سازمان انتخاب کنند (هاشمخانیزلفانی و ساپاراسکاس، 2013).
6- SWARA در مقایسه با روشهایی مانندAHP و ANP دارای تعداد مقایسات زوجی کمتری است و برای حل تعداد قابل‌توجهی از مشکلات تصمیمگیری چندمعیاره مناسب است (طاهرخانی و اصفهانی، 2013؛ استانوکیک و همکاران[lvi]، 2015).
7- باتوجهبه اینکه در این تکنیک ابتدا شاخصها مبتنی بر نظر خبرگان اولویتبندی و سپس وزن آنها تعیین میشوند، این موضوع یکی دیگر از مزایای آن در مقایسه با دیگر تکنیکهای وزندهی به شاخصها محسوب میشود (علی مردانی و همکاران، 2013).
گامهای این روش (جمالی، 1393؛ قاسمیه و همکاران، 1394؛ علیمردانی و همکاران[lvii]، 2013؛ طاهرخانی و اصفهانی، 2013؛ توسآیسک و آیتس عادل[lviii]، 2016) بهصورت زیر است:
1- ابتدا کلیۀ شاخصهای مرتبط با موضوع پژوهش مبتنی بر دانش ضمنی، اطلاعات و تجربیات کارشناس‌ها و پیشینۀ پژوهش گردآوری و لیست میشوند.
2- با استفاده از تکنیک دلفی شاخصهای مستقل و مهم پالایش و انتخاب میشوند.
از کارشناسان خواسته میشود تا شاخصها را باتوجهبه دانش و تجربه خود رتبهبندی کنند. سپس میانگین رتبۀ هرکدام از شاخصها محاسبه و رتبهبندی نهایی آنها انجام میشود (مجموع رتبۀ هر شاخص تقسیم بر تعداد خبرگان پاسخگو). مهمترین شاخص رتبۀ اول و کم‌اهمیت‌ترین آنها رتبۀ آخر را کسب میکند.
3- باتوجهبه نتیجۀ گام سوم، کارشناس‌ها اهمیت نسبی هر شاخص را نسبت به شاخص بعد از خود اعلام میکنند و برمبنای آن میانگین اهمیت نسبی هرکدام از شاخصها محاسبه میشود (مجموع اهمیت نسبی هر شاخص تقسیم بر تعداد خبرگان پاسخگو).
4- مقادیر متوسط اهمیت نسبی در جدولِ نهایی محاسبۀ وزن‌ها وارد و وزن هرکدام از شاخصها محاسبه میشود.
در پژوهش حاضر نیز باتوجهبه اهمیت شاخصها و زیرشاخصهای منتخب در ارزیابی مدیریت زنجیره تأمین لارج در صنعت سیمان از تکنیک SWARA استفاده شده است. هریک از جدول‌هایِ روشSWARA دارای پنج ستون هستند. ستون نخست معیارها را نشان میدهد. ستون دوم (sj) بیانگر متوسط اهمیت نسبی معیارها است و براساس گام پنجم این تکنیک به دست آمده است و مبنای اصلی محاسبات بعدی قرار میگیرد. ستون سوم نیز از رابطۀ (1) به دست می‌آید.
|
(1) |
ستون چهارم بیانگر وزن ابتدایی شاخص j ام است که از رابطۀ (2) محاسبه میشود.
|
(2) |
|
با رابطۀ (3) در ستون پنجم، وزن شاخص j ام (qj) از طریق تقسیم تک‌تک وزن‌های محاسبه‌‌شدۀ ستون چهارم بر مجموع همان ستون به دست می‌آید.
|
(3) |
اگر شاخصی بیش از یک زیرشاخص داشته باشد، ستون ششم به جدول اضافه میشود. این ستون از حاصل ضرب وزن هر زیرشاخص در شاخص اصلی خود به دست می‌آید.
نتایج و تحلیل یافتههای پژوهش
پژوهش حاضر با هدف تحلیل شکاف بین وضعیت موجود و ایدئال صنعت سیمان در ارزیابی شاخصهای اصلی (استراتژیها) مدیریت زنجیره تأمین لارج و زیرشاخصهای مربوطه (الزامات) انجام شده است. بدین منظور، ابتدا میانگین وضعیت موجود و سپس وضعیت ایدئال برای هرکدام از الزامات مدیریت زنجیره تأمین لارج در صنعت سیمان محاسبه میشود. نتایج نهایی در جدول (6) نشان داده شده است. ستونهای این جدول برمبنای دادههای گردآوری‌‌شده از پرسش‌نامۀ نوع اول با طیف پنج‌تایی لیکرت (از خیلی کم تا خیلی زیاد) تنظیم شده است. گویههای این پرسش‌نامه شامل الزامات زنجیره تأمین لارج در صنعت سیمان است و بهصورت دو‌وجهی در دو وضعیت موجود و ایدئال طراحی شده است. کارشناسان صنعت سیمان براساس این پرسش‌نامه ارزیابی‌های لازم را انجام می‌دهند. درنهایت ستون آخر جدول تفاوت میانگین دو وضعیت موجود و ایدئال یعنی میزان شکاف را نشان میدهد.
جدول 6- وضعیت موجود و وضعیت ایده آل ارزیابی الزامات مدیریت زنجیره تأمین لارج در صنعت سیمان
|
شاخص (استراتژی) |
زیر شاخصها(الزامات) |
میانگین |
میزان شکاف |
||
|
وضعیت موجود |
وضعیت ایدئال |
||||
|
ناب |
1L |
میزان تولید بهنگام |
7727/3 |
5672/4 |
7945/0 |
|
2L |
بهکارگیری نیروی کار چندمهارته |
5909/3 |
5223/4 |
9314/0 |
|
|
3L |
تولید در جحم انبوه |
1364/3 |
1791/4 |
0427/1 |
|
|
4L |
استانداردسازی فرایندهای کاری |
5909/3 |
6269/4 |
0360/1 |
|
|
5L |
کاهش زمان چرخۀ تولید و راهاندازی |
7121/2 |
2089/4 |
4968/1 |
|
|
6L |
کاهش میزان ضایعات |
3485/3 |
8060/4 |
4575/1 |
|
|
7L |
ثبات در تقاضا |
1667/3 |
1940/4 |
0274/1 |
|
|
8L |
استفاده از سیستمهای نگهداری و تعمیرات بهرهور (TPM) |
1221/3 |
4925/4 |
3704/1 |
|
|
9L |
ارتباط با مشتری |
5303/3 |
5373/4 |
0070/1 |
|
|
10L |
استفاده از تدارکات سایر سازمانها برای حمل‌و‌نقل |
7727/2 |
7313/3 |
9586/0 |
|
|
11L |
استفاده از مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) |
0606/4 |
8059/4 |
7453/0 |
|
|
12L |
کاهش زمانهای تاخیر |
4091/3 |
7164/4 |
3073/1 |
|
|
13L |
ارتباط با تأمینکنندگان |
7727/3 |
6418/4 |
8691/0 |
|
|
میانگین کل |
3904/3 |
4638/4 |
0734/1 |
||
|
چابک |
1A |
سرعت پاسخگویی |
8507/2 |
4925/3 |
6418/0 |
|
2A |
استفاده از فناوری‌اطلاعات |
2537/3 |
4776/4 |
2239/1 |
|
|
3A |
سرعت در تصمیمگیری |
3731/3 |
3433/4 |
9702/0 |
|
|
4A |
تولید در اندازههای کوچک |
6716/2 |
0298/3 |
3582/0 |
|
|
5A |
کاهش زمانهای تاخیر |
3881/3 |
7164/4 |
3284/1 |
|
|
6A |
تغییر در تعداد سفارشات باتوجهبه نیازهای مشتری |
0746/3 |
7164/3 |
6418/0 |
|
|
7A |
امکان توسعۀ محصول جدید |
4179/3 |
3433/4 |
9254/0 |
|
|
8A |
تولید در دستههای بزرگ |
6567/3 |
2537/4 |
5970/0 |
|
|
9A |
کاهش زمان چرخۀ تولید و راهاندازی |
7015/2 |
2089/4 |
5075/1 |
|
|
10A |
ارتباط با مشتری |
5075/3 |
5373/4 |
0298/1 |
|
|
11A |
قابلیت اطمینان در تحویل |
1045/4 |
7662/4 |
6618/0 |
|
|
میانگین کل |
2727/3 |
1696/4 |
8969/0 |
||
|
تابآور |
1R |
انجام تعهدات برای تأمین مواد |
5821/3 |
5672/4 |
9851/0 |
|
2R |
اطمینان از شرایط تأمین |
4179/3 |
4776/4 |
0597/1 |
|
|
3R |
مدیریت برمبنای تقاضا |
4478/3 |
4776/4 |
0299/1 |
|
|
4R |
فرهنگ مدیریت ریسک در زنجیره تأمین |
8358/2 |
4328/4 |
5970/1 |
|
|
5R |
انعطافپذیری در حمل‌و‌نقل (تعدد و تنوع ناوگان حمل‌و‌نقل جادهای) |
1791/3 |
2239/4 |
0448/1 |
|
|
6R |
منبعیابی انعطافپذیر |
3881/3 |
3881/4 |
1 |
|
|
7R |
امکان استفاده از ظرفیت اضافی بدون استفاده در شرایط بحرانی |
2239/3 |
2985/4 |
0746/1 |
|
|
8R |
ذخیرۀ موجودی و ظرفیت مازاد استراتژیک |
6567/3 |
1642/4 |
5075/0 |
|
|
9R |
تولید در اندازۀ کوچک (حداقل دستهای) |
6716/2 |
0299/3 |
3583/0 |
|
ادامه جدول 6- وضعیت موجود و وضعیت ایده آل ارزیابی الزامات مدیریت زنجیره تأمین لارج در صنعت سیمان
|
شاخص (استراتژی) |
زیر شاخصها(الزامات) |
میانگین |
میزان شکاف |
||
|
وضعیت موجود |
وضعیت ایدئال |
||||
|
تابآور |
10R |
استفاده از نیروی کار متخصص |
5672/3 |
5223/4 |
9552/0 |
|
11R |
کاهش زمانهای تاخیر |
3881/3 |
7164/4 |
3284/1 |
|
|
12R |
همکاری در زنجیره تأمین |
0448/3 |
4328/4 |
3881/1 |
|
|
میانگین کل |
2836/3 |
3109/4 |
0273/1 |
||
|
سبز |
1G |
گواهینامه ایزو 14001تأمینکنندگان |
3284/3 |
6567/4 |
3283/1 |
|
2G |
انجام جلسات و برنامهریزی شرکت با سایر ذینفعان در رابطه با پیشبینی و حل مشکلات محیطی |
4478/4 |
5373/4 |
0895/1 |
|
|
3G |
منبعیابی سبز، خرید و تدارکات سبز، بستهبندی سبز، توزیع و فروش سبز |
8955/2 |
3582/4 |
4627/1 |
|
|
4G |
تدابیر بهرهوری انرژی برای روشنایی و گرمایش |
3134/2 |
7910/3 |
4776/1 |
|
|
5G |
استفاده از مواد و پالتهای قابل استفادۀ مجدد و بازیافتی |
7313/2 |
1642/4 |
4327/1 |
|
|
6G |
استفادۀ صحیح از منابع طبیعی (مانند: معادن) |
3582/3 |
5970/4 |
2389/1 |
|
|
7G |
تعهد مدیریت به سبزبودن فرایندهای مدیریت زنجیره تأمین |
4627/3 |
6865/4 |
2239/1 |
|
|
8G |
پیوستن به سازمان بازیافت محلی |
6716/2 |
2388/4 |
5672/1 |
|
|
9G |
مدیریت کیفیت جامع محیطی(TQEM) |
8507/2 |
2537/4 |
4030/1 |
|
|
10G |
کاهش ضایعات محیطی |
1791/3 |
8059/4 |
6269/1 |
|
|
11G |
کاهش در مصرف انرژی |
9552/2 |
6119/4 |
6567/1 |
|
|
12G |
برنامهریزیِ مسیر وسایل نقلیه برای کاهش اثرات محیطی |
8806/2 |
4029/4 |
5224/1 |
|
|
13G |
استفاده ازفیلترها و روشهای کنترل تخلیه و انتشار مواد آلاینده |
6716/3 |
4925/4 |
8209/0 |
|
|
میانگین کل |
0574/3 |
4305/4 |
3731/1 |
||
در ادامه براساس میانگینِ کل، شکاف بین وضعیت موجود و ایدئال استراتژیهای رقابتی مدیریت زنجیره تأمین لارج در صنعت سیمان محاسبه میشود. جدول (7) مقادیر این شکافها را نشان میدهد. ازآنجاییکه اهمیت هریک از استراتژیهای رقابتی مدیریت زنجیره تأمین لارج در صنعت سیمان یکسان نیست؛ میتوان با تکنیکSWARA آنها را رتبهبندی و سپس وزن هریک را محاسبه کرذ. پس از جمعآوری پرسش‌نامه و تحلیل و ارزیابی نظرات و قضاوت کارشناسان و متخصصین زنجیره تأمین صنعت سیمان مشاهده میشود استراتژی تابآوری در رتبۀ نخست قرار دارد و مهمترین استراتژی است. استراتژیهای سبز، ناب و چابک در رتبههای بعد قرار میگیرند. در مرحلۀ بعد مطابق با جدول (8) وزن استراتژیها محاسبه میشود. سپس با استفاده از ضرب وزن شاخصها در میانگین شکاف آنها، میانگین موزون شکاف هریک از استراتژیها مطابق با جدول (9) محاسبه میشود. باتوجهبه اهمیت و وزن استراتژیهای رقابتی زنجیره تأمین لارج در صنعت سیمان، محاسبات فوق نشان میدهد بیشترین شکاف موزون مربوط به شاخصهای تابآوری و سبز و کم‌ترین شکاف موزون مربوط به شاخصهای ناب و چابک است. این موضوع بیانگر کلیدی‌‌بودن استراتژیهای تابآوری و سبز در زنجیره تأمین صنعت سیمان است؛ بنابراین مدیران باید در فرایندهای مدیریت زنجیره تأمین خود به این موضوع اهمیت بیشتری دهند. شکل (1) شکافهای موجود را بهصورت ترسیمی نشان میدهد.
جدول 7- شکاف بین وضعیت موجود و وضعیت ایدئال استراتژیهای لارج
|
استراتژی |
میانگین وضعیت موجود |
میانگین وضعیت ایدئال |
شکاف |
|
ناب |
3904/3 |
4638/4 |
0734/1 |
|
چابک |
2727/3 |
1696/4 |
8969/0 |
|
تابآور |
2836/3 |
3109/4 |
0273/1 |
|
سبز |
0574/3 |
4305/3 |
3731/1 |
جدول 8- وزن شاخصهای مدیریت زنجیره تأمین لارج
|
شاخص |
متوسط اهمیت نسبی |
ضریب
|
محاسبه وزن |
وزن نهایی
|
|
تابآور |
1 |
1 |
1 |
4372/0 |
|
سبز |
6357/0 |
6357/1 |
6114/0 |
2673/0 |
|
ناب |
5738/0 |
5738/1 |
3885/0 |
1699/0 |
|
چابک |
3510/0 |
3510/1 |
2876/0 |
1257/0 |
جدول 9- میانگین موزون شکاف شاخصهای مدیریت زنجیره تأمین لارج
|
شاخصها |
شکاف |
وزن |
میانگین موزون شکاف |
|
تابآور |
0273/1 |
4372/0 |
4382/0 |
|
سبز |
3731/1 |
2673/0 |
3670/0 |
|
ناب |
0734/1 |
1699/0 |
1824/0 |
|
چابک |
8969/0 |
1257/0 |
1127/0 |
شکل 1- شکاف موزون استراتژیهای رقابتی مدیریت زنجیره تأمین لارج در صنعت سیمان
از آنجا که تحلیل جزئیتر و دقیقتر دو استراتژی تابآوری و سبز در ارزیابی مدیریت زنجیره تأمین در صنایع سیمان کشور نقش اساسی ایفا میکند، باید الزامات مربوط به این دو استراتژی بررسی شود. بدین‌منظور ابتدا باید درجۀ بحرانی‌بودن شکافهای موزون از چارکهای اول (1Q)، دوم(2Q) و سوم(3Q) تعیین شود. با نظر متخصصین، درجۀ بحرانی‌بودن شکافهای موزون بهصورت طیف چهارتایی از سطح پایین (مقادیر کمتر از چارک اول) تا سطح بسیار بالا (مقادیر بیشتر از چارک سوم) مطابق با جدول (10) تعریف شده است.
جدول 10- درجهی بحرانی شکاف موزون
|
میزان شکاف موزون |
درجهی بحرانی بودن |
|
1Q-Min |
پایین |
|
2Q-1Q |
متوسط |
|
3Q-2O |
بالا |
|
Max-3Q |
بسیار بالا |
سپس باتوجهبه اهمیت و بحرانی‌بودن میزان شکاف استراتژیهای تابآوری و سبز الزامات مرتبط با آنها تحلیل میشود. بدین‌منظور با استفاده از تکنیک SWARA ابتدا وزن الزامات (زیرشاخصهای) مرتبط با هریک از استراتژیهای تابآوری و سبز مطابق با جدول‌های (11) و (12) محاسبه میشوند. همانگونه که در جدول (11) مشخص است، باتوجهبه نظر کارشناسان از بین الزامات تابآوری زنجیره تأمین، میزان بهکارگیری فرهنگ مدیریت ریسک در زنجیره تأمین برای کاهش ریسک زنجیره (4R)، با وزن نهایی 1146/0 در اولویت اول قرار گرفت.
براساس نتایج SWARA در جدول (12)، تعهد مدیریت به سبزبودن فرایندهای مدیریت زنجیره تأمین (7G) با وزن نهایی 0676/0 دارای اهمیت و وزن بیشتر نسبت به دیگر الزامات مربوط به شاخص استراتژی مدیریت زنجیره تأمین سبز در صنعت سیمان است. در ادامۀ فرایند پژوهش، با ضرب‌کردن وزن‌های تعیین‌شده در شکافهای مرتبط با الزامات هریک از استراتژیها شکافهای موزون محاسبه شدند. بدین‌ترتیب میزان فاصلۀ هریک از الزامات نسبت به چارکهای اول، دوم و سوم سنجیده خواهند شد. نتایج محاسبات بررسی‌شده در شکلهای(2) و (3) نشان داده شده است.
بنابراین باتوجهبه اولویتبندیهای تعیین‌شده (با استفاده از نظر گروهی مدیران، کارشناسان، تحلیل‌گران و خبرگان صنعت سیمان از نقاط مختلف کشور) پیشنهاد میشود مدیران در برنامهریزیهای خود به این موضوع توجه و آن را جزءِ خط‌مشی خود قرار دهند.
شکل 2- شکاف موزون الزامات استراتژی تابآوری
جدول 11- اهمیت و والزامات استراتژی مدیریت زنجیره تأمین تابآور
|
|
زیر شاخص |
متوسط اهمیت نسبی
|
ضریب
|
محاسبهوزن
|
وزن اولیه
|
وزن نهایی |
|
4R |
میزان بهکارگیری فرهنگ مدیریت ریسک در زنجیره تأمین برای کاهش ریسک زنجیره |
_ |
|
1 |
2620/0 |
1146/0 |
|
12R |
همکاری و توسعۀ کار مشترک برای کاهش ریسک (مانند؛ به اشتراک‌گذاری اطلاعات) |
11/0 |
11/1 |
9009/0 |
2361/0 |
1032/0 |
|
3R |
مدیریت برمبنای تقاضا |
8/0 |
8/1 |
5005/0 |
1312/0 |
0573/0 |
|
2R |
رؤیتپذیریِ کل زنجیره تأمین و اطمینان از شرایط تأمین مواد و موجودی لازم |
1/0 |
1/1 |
4550/0 |
1192/0 |
0521/0 |
|
1R |
انجام تعهدات برای تأمین مواد |
5/0 |
5/1 |
3033/0 |
0795/0 |
0347/0 |
|
6R |
منبعیابی انعطافپذیر |
9/0 |
9/1 |
1595/0 |
0418/0 |
0183/0 |
|
7R |
امکان استفاده از ظرفیت اضافی بدون استفاده تولیدات شرکت، در شرایط بحرانی |
11/0 |
11/1 |
1438/0 |
0377/0 |
0165/0 |
|
11R |
کاهش میزان زمان تاخیرات فرایندهای انجام کار |
12/0 |
12/1 |
1285/0 |
0337/0 |
0147/0 |
|
5R |
تعدد ناوگان حمل‌و‌نقل جادهای (انعطافپذیری در حمل‌و‌نقل) |
4/0 |
4/1 |
0918/0 |
0240/0 |
0105/0 |
|
10R |
استفاده از نیروی کار ماهر (چندمهارته) |
7/0 |
7/1 |
0539/0 |
0141/0 |
0062/0 |
|
8R |
میزان ذخیرۀ موجودی و ظرفیت مازاد استراتژیک |
11/0 |
11/1 |
0486/0 |
0127/0 |
0056/0 |
|
9R |
تولید در اندازۀ کوچک (حداقل دستهای) |
6/0 |
6/1 |
0304/0 |
0079/0 |
0035/0 |
شکل 3- شکاف موزون الزامات استراتژیسبز
جدول 12- اهمیت والزامات استراتژی مدیریت زنجیره تأمین سبز
|
زیر شاخص |
اهمیت نسبی مقادیر متوسط
|
ضریب
|
محاسبه وزن
|
وزناولیه |
وزن نهایی |
|
|
7G |
تعهد مدیریت به سبزبودن فرایندهای مدیریت زنجیره تأمین |
- |
1 |
1 |
2529/0 |
0676/0 |
|
6G |
توجه به مسائل زیستمحیطی در همۀ فرایندهای شرکت برای استفادۀ صحیح از منابع طبیعی مانند معادن و... |
15/0 |
15/1 |
8696/0 |
2199/0 |
0588/0 |
|
9G |
استفاده از مدیریت کیفیت جامع زیستمحیطی(TQEM) |
6/0 |
6/1 |
5435/0 |
1374/0 |
0367/0 |
|
12G |
برنامهریزیِ مسیر وسایل نقلیه برای کاهش اثرات زیستمحیطی |
12/0 |
12/1 |
4854/0 |
1227/0 |
0328/0 |
|
4G |
تشویق تأمینکنندگان به باز پس گرفتن بستهبندی |
11/0 |
11/1 |
4372/0 |
1105/0 |
0295/0 |
|
1G |
توجه تأمینکنندگان به سیستمهای مدیریت زیستمحیطی(گواهی نامه ایزو 14000تامین کنندگان) |
8/0 |
8/1 |
2429/0 |
06142/ |
0164/0 |
|
3G |
منبعیابی سبز، خرید و تدارکات سبز، بستهبندی سبز، توزیع و فروش سبز |
9/0 |
9/1 |
1278/0 |
0323/0 |
0086/0 |
|
13G |
استفاده از فیلترها و روش های کنترل تخلیه و انتشار مواد آلاینده |
7/0 |
7/1 |
0752/0 |
0190/0 |
0051/0 |
|
2G |
انجام جلسات و برنامهریزی شرکت و سایر شرکتها در رابطه با پیشبینی و حل مشکلات زیستمحیطی |
1/0 |
1/1 |
0684/0 |
0173/0 |
0046/0 |
|
8G |
کاهش در میزان ضایعات زیستمحیطی |
8/0 |
8/1 |
0379/0 |
0096/0 |
0026/0 |
|
10G |
پیوستن به سازمان بازیافت محلی |
4/0 |
4/1 |
0271/0 |
0068/0 |
0018/0 |
|
11G |
میزان کاهش مصرف انرژی |
3/0 |
3/1 |
0209/0 |
0053/0 |
0014/0 |
|
5G |
استفاده از مواد و پالتهای قابل استفاده مجدد و بازیافتی (چرخۀ حیات سازگار با محیطِزیست) |
11/0 |
11/1 |
0188/0 |
0047/0 |
0013/0 |
باتوجهبه اهمیت موضوع در بخش نهایی پژوهش، الزامات مرتبط با استراتژیهای مدیریت زنجیره تأمین ناب و چابک نیز برمبنای نظر کارشناسان و تحلیل‌گران بخش صنعت سیمان با استفاده از تکنیک SWARA بررسی و اهمیت و وزن آنها نیز مشخص شد. درنهایت شکافهای موزون مرتبط با این استراتژیها تعیین و تحلیل شدند تا برمبنای آن یک برنامۀ منسجمتری برای تحلیل و ارزیابی استراتژیهای رقابتی مدیریت زنجیره تأمین لارج ارائه شود، همچنین مدیران این صنعت بتوانند شکافهای وضعیت موجود و ایدئال را بهطور مشخص بررسی کنند. نتایج این بخش از پژوهش در جدول‌های (13) و (14) و شکلهای (4) و (5) ارائه شده است.
جدول 13- اهمیت و وزن (الزامات) زیرشاخصهای استراتژی مدیریت زنجیره تأمین ناب
|
|
زیر شاخص |
اهمیت نسبی مقادیر متوسط
|
ضریب |
محاسبه وزن
|
وزن اولیه
|
وزن نهایی |
|
11L |
استفاده از مدیریت کیفیت فراگیر(TQM)در حفظ کیفیت محصول |
- |
1 |
1 |
3095/0 |
0525/0 |
|
9L |
ارتباط با مشتری |
5/0 |
5/1 |
6667/0 |
2063/0 |
0350/0 |
|
13L |
ارتباط با تأمینکنندگان |
4/0 |
4/1 |
4762/0 |
1474/0 |
0251/0 |
|
6L |
کاهش میزان ضایعات |
7/0 |
7/1 |
2801/0 |
0867/0 |
0147/0 |
|
4L |
میزان استانداردسازی فرایندهای کاری |
4/0 |
4/1 |
2000/0 |
0619/0 |
0105/0 |
|
1L |
وجود تولید بهنگام |
12/0 |
12/1 |
1786/0 |
0553/0 |
0094/0 |
|
7L |
میزان ثبات در تقاضا |
11/0 |
11/1 |
1609/0 |
0498/0 |
0085/0 |
|
8L |
میزان استفاده از سیستمهای نگهداری و تعمیرات بهرهور(TPM) |
6/0 |
6/1 |
1006/0. |
0311/0. |
0053/0 |
|
5L |
کاهش در زمان چرخه و راهاندازی سیستمهای کار |
5/0 |
5/1 |
0671/0 |
0207/0 |
0035/0 |
|
2L |
وجود نیروی کار ماهر (چندمهارته) |
7/0 |
7/1 |
0395/0 |
0122/0 |
0021/0 |
|
3L |
میزان سفارشسازی در سطح انبوه |
4/0 |
4/1 |
0282/0 |
0088/0 |
0015/0 |
|
10L |
میزان استفاده از تدارکات سایر سازمانها برای حمل‌و‌نقل |
4/0 |
4/1 |
0201/0 |
0062/0 |
0011/0 |
|
12L |
کاهش در زمان تاخیرات فرایندهای انجام کار |
5/0 |
5/1 |
0135/0 |
0042/0 |
0007/0 |
جدول 14- اهمیت و وزن (الزامات) زیرشاخصهای استراتژی مدیریت زنجیره تأمین چابک
|
زیر شاخص |
اهمیت نسبی مقادیر متوسط
|
ضریب
|
محاسبه وزن
|
وزن اولیه
|
وزن نهایی |
|
|
10A |
بهبود ارتباط با مشتری |
_ |
1 |
1 |
3572/0 |
0449/0 |
|
11A |
تعهد شرکت در تأمین به‌موقع سفارشات مشتریان (قابلیت اطمینان در تحویل) |
8/0 |
8/1 |
5556/0 |
1984/0 |
0249/0 |
|
1A |
سرعت پاسخگویی |
7/0 |
7/1 |
3268/0 |
1168/0 |
0147/0 |
|
3A |
سرعت در تصمیمگیری |
12/0 |
12/1 |
2918/0 |
1042/0 |
0131/0 |
|
2A |
استفاده از فناوری اطلاعات در فرآیندهای طراحی، توسعه، تهیه، تولید، تدارکات، توزیع |
5/0 |
5/1 |
1945/0 |
0695/0 |
0087/0 |
|
7A |
امکان توسعۀ محصول جدید |
6/0 |
6/1 |
1216/0 |
0434/0 |
0055/0 |
|
6A |
میزان تغییر در تعداد سفارشات باتوجهبه نیازهای مشتری |
4/0 |
4/1 |
0868/0 |
0310/0 |
0039/0 |
|
5A |
کاهش میزان زمان تاخیرات |
1/0 |
1/1 |
0789/0 |
0282/0 |
0035/0 |
|
9A |
کاهش میزان زمان چرخه و راهاندازی سیستمهای کار |
13/0 |
13/1 |
0698/0 |
0249/0 |
0031/0 |
|
8A |
تولید در دستههای بزرگ |
5/0 |
5/1 |
0466/0 |
0166/0 |
0021/0 |
|
4A |
تولید در اندازههای کوچک |
7/0 |
7/1 |
0274/0 |
0097/0 |
0012/0 |
شکل 4- شکاف موزون الزامات استراتژی ناب
شکل 5- شکاف موزون الزامات استراتژی چابک
نتیجهگیری
باتوجهبه اینکه ارزیابی استراتژهای رقابتی مدیریت زنجیره تأمین لارج در صنعت سیمان براساس شرایط فعلی دارای اهمیت متفاوت هستند، در پژوهش حاضر پس از شناسایی، بررسی و تجزیه و تحلیل میزان شکاف در وضعیت موجود و ایدئال، وزن شاخصها و زیرشاخصهای مدیریت زنجیره تأمین لارج با استفاده از تکنیک تصمیمگیری SWARA محاسبه شده است و در میانگین شکاف هرکدام ضرب شده‌اند. طبق نتایج نهایی پژوهش در صنعت سیمان کشور، بیشترین شکاف موزون برای ارزیابی استراتژیهای مدیریت زنجیره تأمین لارج به‌ترتیب زیر است:
چابک< ناب< سبز< تابآوری
ازآنجاییکه بیشترین شکاف موزون به‌ترتیب مربوط به دو استراتژی تابآوری و سبز است، الزامات این دو استراتژی با تحلیل عمیقتری بررسی شدند. نتایج نشان میدهد شکاف موزون ایجاد‌شده بین دو وضعیت موجود و ایدئال در استراتژی تابآوری مربوط به الزامات (زیرشاخصهای) پیادهسازی فرهنگ مدیریت ریسک در زنجیره تأمین (4R) با مقدار 1829/0 و زیرشاخصِ همکاری در زنجیره تأمین (12R) با مقدار 1432/0 دارای درجۀ بحرانی زیاد هستند. همچنین زیرشاخصهای مدیریت برمبنای تقاضا و اطمینان از شرایط تأمین (3Rو2R) به‌ترتیب با شکافهای موزون 0590/0 و 0552/0 در رتبههای سوم و چهارم با درجۀ بحرانی زیاد قرار گرفتند.
شکاف موزون بین دو وضعیت موجود و ایدئال در استراتژی سبز مربوط به الزامات (زیرشاخصهای) تعهد مدیریت به سبز‌‌بودنِ فرآیندهای مدیریت زنجیره تأمین (7G) با مقدار 0827/0 و زیرشاخصِ استفادۀ صحیح از منابع طبیعی (معادن) (6G) با مقدار 728/0 در درجۀ بحرانی زیاد قرار دارند. همچنین مدیریت کیفیت جامع محیطی (9G)، برنامهریزی مسیر و وسایل‌نقلیه برای کاهش حمل‌و‌نقل و کاهش اثرات محیطی(12G)، تدابیر بهرهوری انرژی برای روشنایی و گرمایش (4G) و گواهینامۀ ایزو 14001 تأمینکنندگان (1G) دارای درجۀ بحرانی زیاد بودهاند.
در پایان پیشنهاد میشود مدیران و کارشناسان صنعت سیمان کشور برای غلبه بر شرایط رقابتی حاکم بر صنعت، استراتژیهای متناسب با ریسکهای پیش‌روی صنعت سیمان را ارزیابی کنند تا از این طریق برنامهریزیهای مدیریت ریسک مناسبی تدوین شود. ازطرفِ دیگر مدیران این صنعت باید شرایطی را فراهم کنند که همکاری مشترک بین تأمینکنندگان و صنایع سیمان با تسهیم اطلاعات تسهیل شود تا سطح بالایی از هوش زنجیره تأمین ایجاد شود؛ به‌نحوی که رؤیتپذیری قابل‌ِملاحظهای در همۀ سطوح زنجیره تأمین ایجاد شود.
باتوجهبه اینکه صنعت سیمان کشور از جمله صنایع آلاینده محسوب میشود، مدیران این صنایع موظفند بهگونهای فرآیندهای مدیریت زنجیره تأمین (مانند خرید وتدارکات سبز، منبعیابی سبز، بستهبندی سبز، توزیع وفروش سبز و برنامهریزیِ مسیر وسایل نقلیه) را برای کاهش اثرات محیطی، برنامهریزی و اجرا کنند. از این طریق میزان آلودگی ایجاد‌شده در حد استانداردهای مجاز حفظ میشود. لازمۀ این موضوع جایگزین‌‌کردن فناوریهای نوین با فناوریهای قدیمی است. با این کار تولید مواد آلاینده حداقل میشود؛ ازاین‌رو تعهد مدیران در اتخاذ تصمیمات مرتبط با استراتژی رقابتی سبز برای پیادهسازی و بهکارگیری فناوریهای دوستدار محیطِزیست بسیار مهم و کلیدی است. به مدیران صنعت سیمان کشور پیشنهاد میشود در تدوین برنامههای مرتبط با استفادۀ بهینه از منابع طبیعی شامل معادن و انرژیهای تجدید‌ناپذیر تلاش کنند تا بهرهوری و عملکرد زنجیره تأمین این صنعت ارتقاء یابد.
نوآوری پژوهش
نوآوری پژوهشِ حاضر از سه جنبۀ زیر بررسی میشود.
1- با مطالعه و بررسی پژوهشهای معتبر داخلی مشخص شد تاکنون از رویکرد مدیریت زنجیره تأمین لارج در هیچ پژوهشی استفاده نشده است. بیشتر پژوهشگران بهطور همزمان تنها دو یا سه رویکرد را با هم مطالعه کرده‌اند. درصورتی‌که در پژوهش حاضر چهار استراتژی مدیریت زنجیره تأمین شامل: ناب، چابک، تابآور و سبز بهصورت همزمان تحلیل شده است.
2- تاکنون در هیچ پژوهشی اعم از داخلی و خارجی از رویکرد تحلیل شکاف برای ارزیابی استراتژیهای رقابتی مدیریت زنجیره تأمین استفاده نشده است.
3- بهکارگیری تکنیک وزندهی سوارا و تلفیق آن با نتایج تحلیل شکاف نیز از نوآوریهای این پژوهش است.
4- یکی دیگر از نوآورهای این پژوهش، ارائۀ الگویی (چک لیست) نو برای ارزیابی صنعت سیمان کشور و دیگر صنایع مشابه (کانی و معدنی) در ارزیابی و بهکارگیری استراتژیهای رقابتی در مدیریت زنجیره تأمین ناب، چابک، تابآور و سبز است.
محدودیتهای پژوهش
از محدودیتهای عمدۀ پژوهش آیتم‌های زیر هستند:
[i]- Supply Chain
[ii]- Jaklic et al
[iii]- Ketchen & Hult
[iv]- Cabralet al
[v]- Cruz Machado & Duarte
[vi]- Maleki&Cruz Machado
[vii]- Carvalho & Cruz Machado
[viii]- Dües et al
[ix]- LARG
[x]- Oliver
[xi]- Webber
[xii]- Houlihan
[xiii]- Carvalho et al
[xiv]- Leagile
[xv]- Just-in-Time
[xvi]- Lotfi & Sodhi
[xvii]- Sukwadiet al
[xviii]- Environmental Protection Agency
[xix]- Al-Aomar & Weriakat
[xx]- Carter & Rogers
[xxi]- Rosič et al
[xxii]- Azevedo et al
[xxiii]- Cruz Machado & Duarte
[xxiv]- TaiichiOhno
[xxv]- Eiji Toyota
[xxvi]- Hu et al
[xxvii]- Dibia et al
[xxviii]- Sarraf et al
[xxix]- Agarwalet al
[xxx]- Namrouty & AbuShaaban
[xxxi]- Sangari
[xxxii]- Lin et al
[xxxiii]- Asif Hasanet al
[xxxiv]- Fan et al
[xxxv]- Ngai et al
[xxxvi]- Gurumurthy &Kodali
[xxxvii]- Anand & Kodali
[xxxviii]- Doolen & Hacker
[xxxix]- Espadinha-Cruz et al
[xl]- Falasca et al
[xli]- Yossi Sheffi
[xlii]- Rice & Caniato
[xliii]- Jia & Bai
[xliv]- Muduliet al
[xlv]- Iakovou et al
[xlvi]- Tang
[xlvii]- Christopher & Peck
[xlviii]- Vachon
[xlix]- Rao & Holt
[l]- .Zhu et al
[li]- Total Quality Environmental Management
[lii]- Paulraj
[liii]- González et al
[liv]- Step wise Weight Assessment Ratio Analysis (SWARA)
[lv]- HashemkhaniZolfani & Saparauskas
[lvi]- Stanujkic et al
[lvii]- Alimardani et al
[lviii]-Tuş Işık & Aytaç Adal
)