نوع مقاله : مقاله پژوهشی
نویسندگان
1 استادیار گروه مهندسی سیستم، دانشکده مهندسی صنایع، دانشگاه صنعتی امیرکبیر، تهران، ایران
2 کارشناسی ارشد دانشکده مهندسی صنایع، دانشگاه صنعتی امیرکبیر، تهران، ایران
چکیده
کلیدواژهها
عنوان مقاله [English]
نویسندگان [English]
Purpose: Long-term interaction with supplies in supply chains has nowadays become a key activity in organizations, and the companies attempt to improve their capabilities by using it. Due to the limitations of capable suppliers, ongoing technological developments, and the market's new requirements, it is necessary to develop the shortlist of each organization's suppliers, which is both time-consuming and costly. Thus, the development of suppliers' competitive capabilities is a strategy for creating shared benefits for all members. But, what is the correct position of the suppliers' development? What is its preface?
This research aims to design a model for the development of the suppliers of a contractual holding company within the domain of engineering and design, production, construction, erection, and commissioning to establish sustainability in the supply chain. Therefore, by creating a model, through giving prominence to appropriate relations with each supplier, the improvement of the suppliers through the combination of qualitative and decision support models will be provided, so that all quantitative and qualitative criteria of purchase management are taken into consideration.
Design/methodology/approach
In this research, a process model and software for suppliers' development in the contraction field is provided employing qualitative patterns and decision support models for the sustainability of the supply chain. For this, along with the growth factors, requirements of customers, and beneficiaries in environmental; social, and economic dimensions are included. Therefore, methods such as investment, performance enhancement of key purposes, and training are used. To evaluate the suggested model, ten suppliers, qualifying the requirements of the conglomerate contractual company, are recognized and analyzed for seven months in cognitive, development-monitoring, and executive sections. The results obtained confirm the validity of the model and software in expert panels.
Findings
The main findings of this research are the design of a comprehensive process model and software within a sustainable development framework. In the recent model, contrary to the previous research, all different working areas of the suppliers for all contractual companies with the various buyer and seller relations have been considered inclusively. The output of this model is the plan for the integrated development and improvement of each supplier.
The tracking of the improvements gained for different areas shows that, out of 39.29 percent total improvement, 15.99 percent is related to 40 percent of the suppliers with strategic unity. The remaining 23.30 percent is related to other suppliers.
Research limitations/implications
The challenges are motivating suppliers' participation, the permission of client involvement into details, and delay of some development plans. For further research, it is suggested that the chapters of recognition instruments and the gap analysis be revised and, if necessary, the empty module of the model be completed. For the software section, the system can be developed integrally online.
Practical implications
Through reviewing suppliers, the development of suppliers was classified in the form of investment conglomerate company through consultation and training, persuasion, promotion of performance goals, the necessity to execute standards, and supervising their execution and legal obligations and determination of the strategies and key objectives. The other development tool was provided appropriate for any action suggested. The main barriers of improvement actions to be implemented by suppliers can be summarized as the lack of organization’s senior managers’ support due to the informal execution of the project within a short time (seven months), and more than one-year time needed for improvement actions (i.e., the results of the actions were not achieved in monitoring section).
Social implications
As the development and implementation of the model are related to the sustainable supply chain, the social responsibility in each supplier is also promoted through the assessment of the indicators. For this purpose, various methods including rules implementations, following national and international standards, training and investment are used.
Originality/value
The novelty of this research is the development and simultaneous implementation of the three phases (assessment, development, and monitoring) in an integrated sustainable supplier development model.
کلیدواژهها [English]
1- مقدمه
سرمایهگذاری برای بهبود سبد تأمین، گامی بزرگ برای حفظ منابع سازمانها به شمار میآید؛ بنابراین توسعۀ تأمینکنندگان، مکمل چرخۀ ارزیابی، انتخاب، اجرای تعهدها و مدیریت روابط با فروشندگان است؛ بنابراین ایجاد الگوی توسعهای جامع با هدف پاسخگویی به نیازهای روز، ضروری است.
مطالعات نشان میدهد استراتژی عملیات سازمانها بهصورت مجزا مؤثر نیست؛ زیرا عملیات جزئی از یک شبکۀ ارزش بزرگتر محسوب میشوند؛ بنابراین، نقش شبکۀ تأمین، برجسته و انکارناپذیر خواهد بود (اسلک و لوئیس[i]، 2009). در این میان، تأمینکنندگان، برترین بازیگران زنجیرهاند؛ بهگونهای که تصمیمهای مرتبط با خرید، از تصمیمهای پایهای شرکتها به شمار میآید (اسلک و لوئیس، 2009)؛ بنابراین، چگونگی مدیریت تأمینکنندگان در طول زمان، از مسائل عمدۀ زنجیرههای تأمین خواهد بود. بر همین اساس، راهبرد بخشبندی تأمینکنندگان، پیشنیازی برای تعیین مسیر آینده است و در تعیین شکل و سطح تعاملات تأمینکننده- خریدار، ورودی مهمی محسوب میشود. همچنین در شرکتهای هلدینگی، تملک شرکتهای تأمینکننده یا افزایش برونسپاریها، بر پیچیدگی مدیریت کنش و واکنش خریدار-تأمینکننده افزوده است. این مسائل در کنار تحولات تأمین و ریسکهای زنجیرۀ تأمین شرکت مرکزی، موجب پیچیدهترشدن تنظیم روابط، مدیریت، توسعه و ارتقای یکپارچۀ تأمینکنندگان شده است؛ بنابراین لازم است، شبکۀ تأمینکنندگان بهگونهای مدیریت شود که توسعۀ پایدار زنجیرۀ تأمین فراهم شود.
هدف از این پژوهش، طراحی مدل توسعۀ تأمینکنندگان شرکت هلدینگ پیمانکاری در حوزۀ مهندسی و طراحی، تولید، ساخت بنا و نصب و راهاندازی برای ایجاد پایداری در زنجیرۀ تأمین است. بدینترتیب، مدلی ایجاد میشود تا با برجستهکردن روابط مناسب با هر تأمینکننده، امکان بهبود تأمینکنندگان از روش تلفیق مدلهای کیفی و پشتیبان تصمیم فراهم شود؛ بهگونهای که همۀ معیارهای کمّی و کیفی در مدیریت خرید لحاظ شود.
توسعۀ تأمینکننده: هر تلاشی که خریدار برای افزایش عملکرد یا ارتقای توانمندیهای تأمینکنندۀ زنجیرهاش برای برآوردن نیازهای تأمین شرکت خود انجام میدهد، به توسعۀ تأمینکننده تعبیر میشود (گویندان[ii] و همکاران، 2010). اگر در توسعۀ تأمینکننده، تولیدکننده هیچ منبعی اختصاص ندهد، توسعه از نوع غیرمستقیم است (پروچ[iii] و همکاران، 2017).
شرکت مرکزی: در یک شبکۀ تأمین با چند شرکت اصلی مرکزی، یکی از آنها در کانون شبکه قرار میگیرد و شرکت مرکزی نامیده میشود. تأمینکنندگان شرکت مرکزی هر یک به همراه تأمینکنندگان خود، شکلدهندۀ جریان بالادستی (بخش تأمین) شبکهاند. شبکههای شرکتهای مرکزی، همگی مشتمل بر ارتباطات موازیاند که هر یک، چندین تأمینکننده و مشتری رده اول و چندین تأمینکننده و یا مشتری رده دوم دارند و در لوای این روابط موازی، چندین زنجیرۀ تأمین وجود دارد (اسلک و لوئیس، 2009).
پایداری زنجیرۀ تأمین: تفسیرهای مختلفی از پایداری وجود دارد. از مطالعۀ مقالههای پایگاه اسکُپوس[iv] در حوزۀ پایداری زنجیرۀ تأمین، بیشترین تعداد استناد (117 مورد) مربوط به این تعبیر است (پیشوایی و نیکبخت، 2016). مدیریت جریانهای مواد، اطلاعات و سرمایه با همکاری شرکتهای زنجیره برای برآوردن الزامهای مشتری و صاحبان منافع، بهگونهای که به سه بُعد زیستمحیطی، مسئولیت اجتماعی و اقتصادی توجه کند (سئورینگ[v] و همکاران، 2008).
تأمینکننده: شامل تأمینکنندگان داخلی یا خارجی کالا، تجهیزات و خدمات در حوزههای کاری طراحی، مهندسی، بازرگانی، نصب و راهاندازی، ساختمانی و ... .
لیست کوتاه تأمینکنندگان: لیست تأمینکنندگان تأییدشده برای برگزاری مناقصه یا استعلام است.
در مبانی نظری، طیف گستردهای از مباحث گزینش، ارزیابی و توسعۀ تأمینکنندگان وجود دارد و متناظر با هر یک، مدلهای متنوعی توسعه داده شده است؛ برای نمونه، در حوزۀ گزینش تأمینکنندگان، مدل سرآبادانی و همکاران (2018) وجود دارد. برای ایجاد توان رقابتی باید شرکتها توانمندیها و منابع داخلیشان را به عوامل موفقیت در رقابت با سایر سازمانها تبدیل کنند (آلفت و همکاران، 2019). در یک زنجیرۀ ارزش، مجموعهای از سازمانهای متصل به یکدیگر وجود دارد که به کمک فرایندها و فعالیتهای گوناگون، ارزش خلق میکند. شرکتهای هلدینگ، مصداق بارز این نوع شبکههاست. بر این اساس، برای بهبود عملکرد هر سازمان، از ارزیابی زنجیرۀ تأمین آن میتوان کمک گرفت (صادقی مقدم و همکاران، 2019). یکی از بهترین پارادایمها در این حوزه، مدیریت پایدار زنجیرۀ تأمین است (کریمی، 2016).
از بررسی مدلهای توسعۀ تأمینکنندگان، دو دسته مدل پشتیبان تصمیم (ریاضی) و مدل عارضهیابی (کیفی) حاصل میشود. چارچوب کلی مدلهای ریاضی از سه بخش آمادهسازی (شناسایی)، توسعه، و ارزیابی و پایش تشکیل شده و به دنبال انتخاب روش مناسب با ویژگی تأمینکننده است (گلوک کریستوف[vi] و همکاران، 2017). ضعف این مدلها، ماهیت نظری آنهاست. در مدلهای عارضهیابی، از تکنیکهای کیفی برای شناسایی زمینههای بهبود حوزۀ تأمین و اولویتبندی آنها استفاده میشود (فروزانگهر و همکاران، 2016 و شیخ سجادیه، 2017). برخی از این مدلها عبارتند از: روش اودت، لمبرت، فلیپس، اسکور و سپ (شیخ سجادیه، 2017). همچنین کریمی و همکارانش برای نخستینبار، مدل ملی تعالی لجستیک و زنجیرۀ تأمین ایران را معرفی کردند (کریمی و همکاران، 2019). از آنجا که هدف پژوهش حاضر، معرفی مدل توسعۀ تأمینکنندگان در حوزۀ پیمانکاری است، ابتدا فارغ از نوع صنعت، بر پایۀ اصول علمی و تجربی، پیشینۀ علمی- عملی مطالعه شد.
از برجستهترین پژوهشهای مرتبط با توسعۀ تأمینکنندگان میتوان به پژوهش گویندان و همکارانش (2010) در صنعت خودرو و روتاری، کومار و پرادان[vii] (2014) در صنعت تولید ابزارآلات اشاره کرد. آنها پس از شناسایی معیارهای توسعۀ تأمینکنندگان در گروه صنعتی هند، با استفاده از الگوی مدلسازی ساختار و ماتریس توان- وابستگی، معیارهای توسعۀ تأمینکنندگان را رتبهبندی و تحلیل کردند.
خروجی مدل گویندان و همکارانش نشان داد از بین معیارهای پانزدهگانۀ فشار رقابتی[viii]، سیستم ارزیابی و اعطای گواهی، مشوقها[ix]، برنامههای توسعۀ تأمینکننده، اهداف عملکردی، برقراری ارتباط بین سازمانی، رابطۀ خریدار-تأمینکننده، تعهد تأمینکننده، عملکرد تأمینکننده، سرمایهگذاری ویژه، اقدام مشترک[x]، اعتماد، اهداف راهبردی بلندمدت، پشتیبانی مدیریت ارشد، عملکرد خرید و هدف راهبردی تأمینکننده، معیار مشوق، مهمترین عاملی است که به بهبود عملکرد تأمینکننده منجر میشود. درنهایت، اهداف بلندمدت راهبردی، عملکرد خرید و هدف راهبردی تأمینکننده، در صدر مدل قرار گرفت.
خروجی مدل روتاری و کومار نشان داد از بین معیارهای سیزدهگانه شامل نزدیکی به پایۀ تولید[xi]، توانمندی نوآوری[xii]، تجربۀ تکمیل پروژه[xiii]، آمادگی محیطزیست[xiv]، سرمایهگذاری مستقیم، مشوقها، اهداف راهبردی بلندمدت[xv]، تعهد مدیریت ارشد[xvi]، تسهیم اطلاعات[xvii]، محیط بیرونی[xviii]،گواهی تأمینکننده[xix]، شرایط تأمینکنندۀ تأمینکننده[xx] و وضعیت تأمینکننده[xxi]، معیار مشوق، مهمترین عامل است. پس از بررسی مبانی نظری موضوع و مدلهای توسعۀ تأمینکنندگان، چارچوب مدل مفهومی شکل شمارۀ 1 تدوین شد.
|
|
|
توسعۀ تأمینکننده |
|
معیارهای غیرمستقیم |
|
معیارهای مستقیم |
|
پیادهسازی |
|
پایش |
|
آمادهسازی |
|
پایش و ارزیابی |
|
انتخاب تأمینکننده برای توسعه |
|
شناسایی برای توسعه |
|
شناسایی معیارهای توسعه |
|
انتخاب ویژگیهای تأمینکننده |
|
کیفیت، هزینه ،ظرفیت، سطح خدمت، سرمایهگذاری و پایداری |
|
سرمایهگذاری، آموزش، مشاوره، تجهیزات |
|
بهبود اهداف، اهداف عملکردی، مشوقها و پاداشدهی |
شکل 1- چارچوب مدل مفهومی (گلوک کریستوف و همکاران، 2017)
این مقاله با تعریف و بیان مفروضات مسئله شروع میشود و با مدلسازی ادامه مییابد. درادامه، با شرح چگونگی پیادهسازی مدل، نتایج اجرای مدل و اعتبارسنجی آن گزارش میشود. درانتها، نتیجهگیری و مطالب جمعبندی آورده شده است.
شرکتهای هلدینگ پیمانکاری برای کسب سود و ماندن در عرصۀ رقابت، با توجه به نوسانهای تأمین و ریسکهای مربوط، مشکلات متعددی دارند. ازجملۀ این مشکلات به مواردی همچون گسستگی، ناهماهنگی بخشهای مختلف، تداخل، مشاجره، تغییر اعضا، تعدد بخشها در ساخت محصول، هزینههای اضافی، منابع محدود فنی و تخصصی، سودمندی کم و افزایش زمان اجرا میتوان اشاره کرد (زو[xxii] و همکاران، 2005 و باقریان مرندی و حسینعلیپور، 2008)؛ از اینرو، مدیریت تأمینکنندگان زیرمجموعه در هلدینگ پیمانکاری، برای پاسخگویی به نیازها و الزامهای کارفرمایان هر صنعت، پیچیدهتر و ضروریتر شده است. بر این اساس، توسعۀ پایدار و ارتقای یکپارچۀ تأمینکنندگان در طول زمان، افزون بر رفع مشکلات، بقای زنجیرۀ تأمین را تضمین میکند.
در این بخش، مدلی برای تأمینکنندگان یک شرکت پیمانکاری کنگلومرا[xxiii] (هلدینگ با تنوع محصول) طراحی میشود که ماهیت کار تأمینکنندگان آن، ساخت تجهیزات، فعالیتهای اجرایی، ساختمانی و خدماترسانی است. ازنظر نوع روابط حاکم بر تأمینکنندگان، طیف متنوعی از روابط شامل همکاریهای راهبردی، قراردادهای طولانیمدت و خرید از بازار را دربرمیگیرد. علاوه بر این، شرکت مرکزی بهعلت تنوع حوزۀ فعالیت، باید پاسخگوی سلیقهها و استانداردهای کارفرمایان هر صنعت باشد. مهمترین فرضیههای این پژوهش عبارتند از:
گامهای این پژوهش عبارتند از: «انتخاب مدل ارزیابی پایداری تأمینکنندگان»، «انتخاب مدل توسعۀ تأمینکنندگان و مدلسازی» و «انجامدادن مطالعۀ موردی و اعتبارسنجی». ابزار اصلی استفادهشده، مصاحبۀ ساختاریافته با 379 پرسش (زیرفرایند تعالی) در قالب سیزده فرایند اصلی است. البته براساس حوزۀ کاری و کاربردینبودن پرسش و فرایند برای هر تأمینکننده، از تعداد کل پرسشها و فرایندها کاسته میشود. مدل در بین تأمینکنندگان یک شرکت کنگلومرای ایرانی، از خرداد 97 به مدت 7 ماه آزمون شد. برای اجرای مدل، فرایندها متناسب با حوزۀ کاری هر تأمینکننده و پُستهای کلیدی آن شناسایی شد. جامعۀ آماری، مدیران ارشد، مدیران میانی و کارشناسان خبره مرتبط با پستهای کلیدی بودند. تعداد نمونه براساس جدول مورگان انتخاب شد. پس از مصاحبه، نتایج جمعبندی، خروجیهای نرمافزار ارائه و سپس نتایج در پنل خبرگان هر تأمینکننده، اعتبارسنجی شد.
از آنجا که توسعۀ تأمینکنندگان، تصمیمی راهبردی است، لازم است شاخصهای تصمیمگیری برای انتخاب تأمینکنندگان دارای شرایط لازم برای توسعه، شناسایی شود. با توجه به منابع محدود تولیدکننده برای بهبود و توسعۀ تأمینکنندگان، از بین لیست کوتاه، تعدادی برگزیده شدند. برای این منظور، شاخصهای اثرگذار در جلسهای با حضور خبرگان شرکت به روش طوفان فکری، به شرح ذیل انتخاب و سپس امتیازدهی شد. گسترۀ عملیات (نوع قرارداد، اهمیت حوزۀ کاری در قرارداد کارفرما، تعداد پرسنل تأمینکننده، مدت قرارداد، حجم معامله)، سابقۀ همکاری با تأمینکننده، پیچیدگی تکنولوژی، تجهیز/خدمت کلیدی، سطح ریسک مالی، ریسک ایمنی، بهداشت و محیطزیست. برای طراحی مدل شناخت و آمادهسازی، از روش شناخت و تحلیل شکاف مدلهای عارضهیابی در قالب شش سرفصل استفاده شده است. برای مدل توسعه و بهبود تأمینکنندگان، از نتایج عملی اجرای مدلهای پشتیبان تصمیم استفاده شد. همچنین پس از ارزیابی و پایش مجدد نتایج اجرای اقدامات پیشنهادی، موارد نیازمند اصلاح، متناسب با وضع جدید تأمینکننده پیشنهاد شد. تصویر کلی مدل پایدار توسعۀ تأمینکنندگان در شکل شمارۀ 2 ارائه شده است.
شکل 2- مدل پایدار توسعۀ تأمینکنندگان
سرفصلهای شناسایی و تحلیل شکاف به شرح ذیل است:
شاخصهای این بخش، شامل کاهش هزینه و مدیریت ریسک[xxiv]، ارتقای تصویر نشان تجاری[xxv]، ارائۀ محصولات سازگار با محیطزیست[xxvi]، کاهش هزینههای مصرفی[xxvii]، سلامت و ایمن[xxviii]، فرصت برابر[xxix]، عملکرد زیستمحیطی[xxx]، روشهای استخدام[xxxi]، سرمایهگذاری جامعه[xxxii]، ارتقای استانداردهای رفاهی، ایمنی و سلامت کارکنان[xxxiii]، حفظ و توسعۀ محیطزیست[xxxiv]، توجه کافی به قوانین و رعایت حقوق بشر[xxxv]، مشارکت و سرمایهگذاری در پروژههای اجتماعی[xxxvi]، استفاده از توانمندی نوآوری در اشتغالزایی[xxxvii]، آموزش به کارکنان برای پاسخگوبودن در برابر جامعه[xxxviii]، فرهنگ مشارکت اجتماعی[xxxix]، توسعۀ سیستمهای گزارشدهی[xl] و ارتقای فرهنگ پاسخگویی[xli] است.
شاخصهای این بخش، شامل هفت معیار تعهد و رهبری، خطمشی و اهداف، سازمان، منابع و اسناد، ارزیابی و مدیریت ریسک، برنامهریزی، اجرا، ثبت و نظارت و همچنین ممیزی و بازنگری به همراه الزامات خاص است.
در بین تکنیکهای عارضهیابی زنجیرۀ تأمین، فقط مدل فیلیپس، شایستگی و تواناییهای سازمان را بررسی میکند.
این مدل، مدیریت باربری، برنامهریزی و ارسال، قیمتگذاری و صدور صورتحساب، مدیریت راننده و وسیلۀ حمل و همکاری شبکه را بررسی میکند.
روشهای اجرایی ارزیابی تأمینکنندگان در حوزههای مختلف کاری را بررسی میکند.
در این بخش از تمام فرایندهای مدیریت تکنیک عارضهیابی لمبرت استفاده شده است (فروزانگهر و همکاران، 2016 و شیخ سجادیه، 2017).
در سرفصلهای تعریفشدۀ مذکور، براساس مدل لمبرت از فرایندهای تعالی استفاده شد و برای سایر سرفصلها نیز فرایند تعالی از سطح پایه تا سطح یکپارچۀ زنجیره تدوین شد. بدینترتیب، سطح مطلوب بهازای هر پرسش در هر فرایند، یک سطح بالاتر از سطح موجود تأمینکننده خواهد بود. خروجی بخش یک، مدل شناسایی اقدامهای اصلاحی و بهبود است و در قالب رنگ قرمز و زرد در هر سرفصل اولویتبندی میشود. رنگ قرمز و زرد، حاصل درجۀ اهمیت پرسش و وضع موجود تأمینکننده است. جدول شمارۀ 1 و 2، اولویت اقدامها برای تمام سرفصلها را نشان میدهد.
جدول 1- «اولویتبندی اقدامات» (فروزانگهر و همکاران، 2016 و شیخ سجادیه، 2017)
|
امتیاز |
|
||||||||||||||||||||||||
|
|
درجه اهمیت |
جدول 2- اولویتبندی اقدامات ایمنی، بهداشت و محیطزیست
|
امتیاز |
|
||||||||||||||||||||
|
|
درجه اهمیت |
|
(1) |
|
|
(2) |
|
|
(3) |
|
|
(4) |
|
|
(5) |
|
|
(6) |
انحراف معیار از مطلوب 100× |
|
(7) |
وزن پرسشهای هر سرفصل 100× |
برای محاسبۀ نمرۀ مطلوب هر پرسش در سرفصل ایمنی، بهداشت و محیطزیست از فرمول شمارۀ 4 و در سایر سرفصلها از فرمول شمارۀ 3 استفاده میشود. انحراف معیار هر فرایند از ایدئال برای هر تأمینکننده، از فرمول شمارۀ 6 محاسبه میشود.
دربارۀ ارتباط حوزههای کاری تأمینکننده با سرفصلهای مدل، بهطور خلاصه، گفتنی است که اگر تأمینکننده، مسئول تأمین تجهیزات با موضوع ساخت/بازرگانی باشد، در صورت قید مرجوعی در قرارداد، سرفصل مرجوعیها ارزیابی میشود. دربارۀ قراردادهای ساختمانی، نصب و راهاندازی و ساخت تجهیزات، سرفصل جریان ساخت ارزیابی میشود. همچنین برای قراردادهای حملونقل، سرفصل حملونقل ارزیابی میشود. ارزیابی سایر سرفصلهای مدل برای تمام زمینههای قراردادی انجام خواهد شد.
در طراحی بخش توسعۀ تأمینکنندگان از نتایج عملی مدلهای پشتیبان تصمیم استفاده شد. برای این منظور، جمعبندی پاسخ هر پرسش برای هر سرفصل مدل شناسایی و در قالب سیزده عامل کلیدی موفقیت حاصل شد. در شکل شمارۀ 3، ابزار توسعۀ تأمینکنندگان ارائه شده است که کلیّۀ راهبردهای عملیاتی ممکن را نشان میدهد. ابزار توسعۀ تأمینکنندگان، اقتباسی از ماتریس استراتژی عملیات اسلک و لوئیس (2009) است؛ بدینصورت که مفاهیم متناظر مستخرج از مبانی نظری موضوع، در چارچوب ماتریس استراتژی عملیات، جایگذاری شد
شکل 3- ابزار توسعۀ تأمینکنندگان
همچنین دستور کاری مطابق جدول شمارۀ 3 با نگاه سرمایهگذاری، رقابت، ارزیابی گزینههای بهبود و مقایسۀ توسعه و تغییر تأمینکننده تهیه شد تا راهنمایی برای تولیدکنندگان دربارۀ چگونگی سرمایهگذاری برحسب شرایط تأمینکننده و تولیدکننده، شرایط بازار و نوع خدمت یا محصول باشد.
جدول 3- راهنمای نحوۀ سرمایهگذاری
|
دیدگاه |
راهنمای استفاده از الگوها |
|
سرمایهگذاری |
زمانی که خریدار با تأمینکنندگان چندگانه روبرو شود، با کمترین ریسک در توسعۀ تأمینکنندۀ همکاری و سرمایهگذاری کند (تالوری[xliii] و همکاران،2010). در صورت داشتن اتحاد راهبردی، برای تسهیم سود، شرکتهای همکار سرمایهگذاری کنند (پروچ و همکاران، 2017). برای افزایش سطح خدمت تأمینکننده و کاهش تحویلهای بیموقع، سرمایهگذاری کنند (براند نبورگ و همکاران[xliv]، 2014). اگر خریدار، وضعیت مالی بهتری دارد، برای غلبه بر شکایتها سرمایهگذاری کند (مارچی[xlv]، 2016). تولیدکننده، کارکنان متخصص خود را برای آموزش به محل تأمینکننده اعزام کند (گلوک[xlvi]، 2016). براساس نواقص و مشکلات خروجی، به تأمینکننده آموزش داده شود (لولی[xlvii] و همکاران، 2016). در تکنولوژی و تجهیزات برای بهبود سطح خدمت و کیفیت، سرمایهگذاری کنند (کی[xlviii] و همکاران، 2017) و (زهو[xlix]، 2007). |
|
رقابت |
دو شرکت رقیب، در یک تأمینکنندۀ مشترک سرمایهگذاری کنند تا ظرفیت تأمینکننده را افزایش دهند. این امر به کاهش سرمایهگذاری دو طرف منجر میشود (کی[l] و همکاران، 2015 و فریدل و واگنر[li]، 2016). زمانی که ارتقای تأمینکننده مدنظر نباشد و قصد تعیین زمان و سرمایهگذاری رقیب در تأمینکننده، مشترک باشد (آگراول و همکاران[lii] ،2015). تأمینکنندۀ مشترکی، فرایند تولید ناقصی دارد و هدف از سرمایهگذاری روی آن، افزایش خدمت نهایی در بازار است (وانگ[liii] و همکاران، 2014). چنانچه تأمینکنندۀ منحصربهفردی وجود دارد که خریداران روی قیمت و کیفیت آن رقابت دارند. اگر تأمینکننده، قدرتمند باشد، سهم خود از سرمایهگذاری بر کیفیت را تعیین میکند. اگر خریداران قدرتمند باشند، سهم خود از سرمایهگذاری را بر سطح خدمت مشخص میکنند (چن[liv] و همکاران، 2015). |
|
ارزیابی گزینههای بهبود |
معیارهای اثرگذار بر موفقیت توسعۀ تأمینکننده، نظیر فشار رقابتی، پشتیبانی مدیریت ارشد یا تعهد تأمینکننده، اولویتبندی و استفاده شود (گویندان و همکاران، 2010) و برنامههای توسعۀ تأمینکننده، برای ارتقای بهرهوری تعیین شود (دو[lv] و همکاران، ای 2014). برنامههای زیستمحیطی توسعۀ تأمینکننده با در نظر گرفتن عوامل عملیاتی، عوامل زیستمحیطی و عوامل مدیریتی ارزیابی و تحلیل شود (دو و همکاران، بی 2014). بر منابع و دانش سرمایهگذاری شود (بای و سرکیس[lvi]، 2014). |
|
مقایسۀ توسعه و تغییر تأمینکننده |
اگر خریدار بتواند با هزینۀ کمتر، از تأمینکنندهای با کیفیت ضعیفتر خریداری کند، باید برای انتقال دانش به آن تأمینکننده سرمایهگذاری کند (کلمونز واسلوتنیک[lvii]، 2016). سرمایهگذاری برای ارتقای فرایندهایی که قیمت نهایی را افزایش میدهد و همچنین جایی که بیش از ظرفیت تولید میشود تا شرکت رقیب نیز از آن اقلام خریداری کند (پان[lviii]، 2014). |
پس از اجرای اقدامهای اصلاحی و اطمینان از استقرار و اثرگذاری آنها، بار دیگر نواحی قرمز و زرد، شناسایی و در بخش «شناسایی و تحلیل شکاف» ارزیابی میشود.
با توجه به حجم زیاد دادهها برای تحلیل و لزوم تکرار فرایند برای توسعۀ تأمینکنندگان و همچنین حفظ یکپارچگی، پس از طراحی مدل، سیستم پایدار توسعۀ تأمینکنندگان، طراحی و به زبان برنامهنویسی جاوا برای هر سه بخش مدل کدنویسی شد. ویژگیهای این سیستم عبارتند از:
مدل و نرمافزار پیشنهادی با در نظر داشتن حوزههای کاری گوناگون تأمینکننده و تولیدکننده توسعه داده شده و خطوط راهنما براساس فرایند تعالی، از سطح پایه تا سطح زنجیرۀ یکپارچه تنظیم شده است. همچنین نتایج تحلیل به تفکیک راهبرد، عملیات، حوزۀ کاری و مسئولیت اجتماعی، در دسترس است و اولویتبندی اقدامهای بهبود میسر است. در این مدل، هر سه بخش توسعۀ تأمینکنندگان، لحاظ شده و بهکارگیری روشهای مختلف توسعه در یک مدل، به فراخور نیاز، فراهم شده است. پیشنهاد سرمایهگذاری توسعه با توجه به شرایط ارتباط تأمینکننده و تولیدکننده، در قالب دستورالعملی توصیه میشود. علاوه بر آن، مدل نشان میدهد که از بین تولیدکننده و تأمینکننده، کدامیک برای مدیریت توسعه مناسب است.
در سیستم طراحیشده، از زبان برنامهنویسی شیءگرای جاوا استفاده شد؛ بهگونهای که اطلاعات نرمافزار با استفاده از بانک اطلاعاتی اس.کیو.ال[lix] فراخوان و قابلیت اجرای نرمافزار بهصورت مستقل از سیستم عامل فراهم شد. علاوه بر آن، دسترسی به خروجیهای نرمافزار با هر مرورگر وب امکانپذیر است. با طراحی نرمافزار، سرعت عمل در تحلیل نتایج، افزایش یافت و قابلیت تحلیل از کلیترین تا جزئیترین سطح، با وجود حجم زیاد اطلاعات، آسان شد.
درادامه، برخی از صفحات نرمافزار نمایش داده شده است. در شکل شمارۀ 4، نمای ورود اطلاعات تأمینکنندگان مشاهده میشود. اطلاعات ورودی، شامل کد و نام تأمینکننده، موضوع قرارداد، آخرین رتبۀ تأمینکننده (در صورت وجود ارزیابی اولیه)، مشتریان و رقبای کلیدی تأمینکننده است.
شکل 4- نمای ورود اطلاعات تأمینکنندگان.
سپس سرفصلهای عارضهیابی هر تأمینکننده با توجه به حوزۀ کاری هر قرارداد انتخاب میشود. در شکل شمارۀ 5، نمای نرمافزاری تعیین سرفصلهای عارضهیابی تأمینکننده مشاهده میشود. با انتخاب هر سرفصل، پرسشهای آن، شامل درجۀ اهمیت هر پرسش برای هر تأمینکننده و امتیاز هر پرسش ارائه میشود. با ورود اطلاعات درخواستی و ذخیرۀ آنها بهازای هر پرسش، نمرۀ ارزیابی و نمرۀ ایدئال (مطلوب) هر پرسش و ناحیۀ قرارگیری تأمینکننده مشخص میشود. چنانچه پرسشی از آن سرفصل، مصداق نداشته باشد؛ بدون ورود اطلاعات، به پرسشهای بعدی پاسخ داده میشود. در شکل شمارۀ 6، نمونۀ نمای نرمافزاری پاسخ به پرسشنامه مشاهده میشود. پس از پاسخ به پرسشهای تمام سرفصلها، برای نواحی زرد و قرمز، پایش و عارضهیابی مجدد تعریف میشود.
شکل 5- نمای تعیین سرفصلهای عارضهیابی تأمینکننده
شکل 6- نمای پاسخ به پرسشنامه
زودترین زمان ممکن ورود اطلاعات پایش، یکماه پس از تاریخ آخرین عارضهیابی است. لازم است پس از تعریف پایش جدید در نرمافزار، اطلاعات عارضهیابی قبلی قفل شود.
نحوۀ پیادهسازی مدل در نه گام به شرح ذیل خلاصه میشود:
برای مرزبندی شاخصها و فرایندها از کارت امتیازی متوازن استفاده شد. برای این منظور، اهداف هر فرایند استفادهشده در بخش یک (شناسایی) در هر لایه از کارت امتیازی درج شد؛ بنابراین، سازگاری زیرفرایندها/پرسشهای مدل تأیید شد. نقشۀ راهبردی از ابزارهای مدل کارت امتیازی است که کاپلان و نورتون در چهار لایۀ مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری ارائه کردهاند. (کرافورد و اسکالتا[lxi]، 2006).
برای تأیید روایی ابزار، از اعتبار محتوایی استفاده شد و با توجه به استخراج ویژگیهای شناخت از مبانی نظری پژوهش، روایی (اعتبار) آنها تأیید میشود. ابزارهای شناخت، شامل ارتباط با مشتری، خدمتدهی به مشتریان، برآوردهکردن سفارش، جریان ساخت، ارتباط با تأمینکنندگان، مرجوعیها، توسعه و تجاریسازی محصول و مدیریت تقاضاست که از ابزارهای استاندارد موجود است. ابزار شایستگیها بدون تغییر محتوای خطوط راهنما، آورده شد. در بخش عمدۀ ابزار ایمنی، بهداشت و محیطزیست از ابزار استاندارد موجود استفاده شد و فقط سه مورد با عنوان الزامات خاص، از استانداردهای بینالمللی افزوده شد. ابزارهای مسئولیت اجتماعی، حملونقل و ماهیت کار نیز براساس معیارهای موجود در مبانی، استاندارها (ملی/بینالمللی)، الزامها و قوانین کشوری و خطوط راهنما تنظیم شد.
پایایی ابزار، از جنبۀ تکرارپذیری و هم از جنبۀ سازگاری بررسی شد. دربارۀ جنبۀ تکرارپذیری، با فاصلۀ کوتاهی پس از مطالعۀ ابزار، همان ابزار مجدداً به افراد سری قبل داده شد و با کسب نتایج مشابه، پایایی بخش بازآزمون پذیرفته شد؛ اما برای بررسی پایایی جنبۀ سازگاری پرسشهای هر بخش، از آلفای کرونباخ استفاده شد؛ با این منطق که اگر مقدار شاخص، برای پرسشها از 75/0 بیشتر شود، پایایی آن مطلوب است.
حاصل بخش یک و دو، سبدی از زمینههای بهبود و اقدامهای اصلاحی است. انتخاب و اجرای برنامۀ توسعۀ تأمینکنندگان، تصمیمی راهبردی است؛ بنابراین، زمینههای پیشنهادی توسعه پس از نهاییشدن، در اختیار تصمیمگیران قرار میگیرد. اعتبارسنجی مدل، مبتنی بر پنل یا پیمایش خبرگان است. در بخش شناسایی و عارضهیابی، ازنظر خبرگان هر تأمینکننده استفاده میشود. خبرگان باید ازنظر تخصص و تجربه جامع باشند تا قضاوت خبرگان و کارشناسان هر حوزه، بهشکل هدفمند مهیا شود. در پنل خبرگی، نتایج شناسایی و تحلیل شکاف ارائه میشود. این نتایج، شامل زمینۀ پیشنهادی توسعه، اقدامهای اصلاحی و اولویتبندی آنهاست. پس از بحث و بررسی، نظر خبرگان در قالب معیارهای کارایی، ترویج یادگیری، صحت، هزینه و نفر ساعت، جمعبندی میشود.
مطالعۀ موردی، یک بنگاه اقتصادی ایرانی است که به همراه شرکتهای زیرمجموعه، مجری پروژههای بزرگ در چند حوزۀ صنعتی به روش پیمانکار اجرایی کلید در دست[lxii] و سرمایهگذاری فعالیت میکند. با بیش از نههزار تأمینکننده و حدود دوهزار عرضهکنندۀ فعال، با گوناگونی قراردادها، شرایط مناسب برای اجرای مدل پژوهش را فراهم آورد. از بین حوزههای کاری شرکت، یک حوزۀ اصلی برگزیده شد که سازمان در آن، پیمانکاری پیشرو به شمار میآید و تلاش شد، در آن حوزه از بین یازده جزیرۀ کاری تعریفشده، بیشترین پوشش جزیرهها، حاصل شود. با این روش، نه جزیره پوشش داده شد. بهعلت تعهد به حفظ اطلاعات محرمانه، از آوردن نام تأمینکنندگان، خودداری و کد منحصربهفردی به هر یک تخصیص داده شد. در جدول شمارۀ 4، اطلاعات تأمینکنندگان منتخب آمده است. براساس نظر خبرگان شرکت کنگلومرا، گسترۀ پذیرش ورود به مدل توسعۀ تأمینکنندگان، نمرۀ بیشتر از 60 است.
برای انتخاب اندازۀ نمونه، پستهای کلیدی (مدیران ارشد، مدیران میانی و کارشناسان خبره سازمان) مرتبط با هر سرفصل مدل، تعیین شد. از آنجا که واریانس جامعه مشخص نبود، برای اندازۀ نمونۀ هر پیمانکار، از جدول مورگان استفاده شد که معادل استفاده از روش کوکران، با پذیرش 5 درصد خطاست (سرمد و همکاران، 1999).
جدول 4- اطلاعات تأمینکنندگان منتخب برای پیادهسازی مدل
|
ردیف |
کد تأمینکننده |
حوزۀ قرارداد |
نمرۀ ارزیابی |
تعداد پُست کلیدی |
اندازۀ نمونه |
|
1 |
BRC |
تأمین تجهیزات، احداث و نصب و راهاندازی |
5/72 |
5 |
4 |
|
2 |
TOC |
طراحی، تأمین، ساخت تجهیزات، نصب و راهاندازی |
5/89 |
10 |
10 |
|
3 |
KNS |
حملونقل تجهیزات |
5/68 |
14 |
14 |
|
4 |
MBO |
طراحی، ساخت تجهیزات، نصب و راهاندازی |
5/97 |
32 |
30 |
|
5 |
NBA |
طراحی، تأمین، ساخت تجهیزات، نصب و راهاندازی |
0/91 |
9 |
9 |
|
6 |
RPC |
تأمین تجهیزات، نصب و راهاندازی |
0/80 |
7 |
7 |
|
7 |
BAC |
تأمین و ساخت تجهیزات، نصب و راهاندازی |
5/72 |
6 |
6 |
|
8 |
PSE |
ساخت تجهیزات، نصب و راهاندازی |
5/72 |
16 |
15 |
|
9 |
MOC |
خدمات مشاوره، طراحی و مهندسی |
0/63 |
12 |
12 |
|
10 |
NNC |
ساختمانی، نصب و اجرا |
5/86 |
25 |
24 |
برای بررسی جنبۀ تکرارپذیری، با فاصلۀ کوتاهی پس از مطالعۀ ابزار در دو تأمینکننده، همان ابزار به افراد سری قبل داده شد. با توجه به دریافت نتایج مشابه، پایایی بازآزمون پذیرفته شد. برای پایایی جنبۀ سازگاری میان پرسشهای هر بخش ابزار، از آلفای کرونباخ، استفاده شد. مقدار این شاخص، 89/0 محاسبه و پایایی درونی آن، خوب ارزیابی شد.
بهعلت حجم زیاد خروجیها در 10 تأمینکننده، از درج تفضیلی آنها خودداری و تنها به درج بخشی از نتایج یک تأمینکننده بسنده شد.
شرکت BRC در زمینۀ خدمات مشاوره، بازرگانی، ساختمانی و نصب راهاندازی با شرکت کنگلومرا قرارداد دارد. همانگونه که در جدول شمارۀ 5 مشاهده میشود، در بخش اول پیادهسازی، با توجه به حوزۀ کاری شرکت و موضوعیتنداشتن تمام پرسشها، تعداد فرایندها از 13 به 10 فرایند و تعداد پرسشها از 379 به 207 مورد کاهش پیدا کرد. میانگین نمرۀ ارزیابی فرایند و انحراف از وضعیت مطلوب آن تأمینکننده بهترتیب، 1/146 و 24/32 درصد به دست آمد.
جدول 5- انحراف فرایندها از وضعیت مطلوب
|
وزن پرسشها (%) |
تعداد پرسشها |
انحراف از مطلوب (%) |
نمرۀ مطلوب |
نمرۀ فرایند |
شرح سرفصل |
|
14/10 |
21 |
62/23 |
199 |
152 |
ارتباط با تأمینکنندگان |
|
21/8 |
17 |
1/37 |
186 |
117 |
مسئولیت اجتماعی |
|
53/13 |
28 |
6/62 |
254 |
95 |
ایمنی، بهداشت و محیطزیست |
|
48/0 |
1 |
0/40 |
10 |
6 |
شایستگیها |
|
48/0 |
1 |
0/00 |
3 |
3 |
حملونقل |
|
01/14 |
29 |
64/29 |
415 |
292 |
ماهیت کار |
|
04/13 |
27 |
63/32 |
236 |
159 |
ارتباط با مشتری |
|
91/16 |
35 |
99/25 |
377 |
279 |
خدمتدهی به مشتری |
|
56/12 |
26 |
69/26 |
266 |
195 |
برآوردهکردن سفارش |
|
63/10 |
22 |
38/22 |
210 |
163 |
جریان ساخت |
همانگونه که در شکل شمارۀ 7 ملاحظه میشود، بهترین وضعیت مربوط به فرایندهای مدیریت جریان ساخت، حملونقل، ارتباط با تأمینکنندگان و شایستگیهاست که در ناحیۀ سبز واقع شده است و مزیت رقابتی شرکت به شمار میآید. فرایندهای مدیریت ایمنی، بهداشت و محیطزیست، مسئولیت اجتماعی و ماهیت کار، در نواحی قرمز و زرد قرار دارد و نیازمند بهبود است.
شکل 7- نمودار وضعیت فرایندها در هر ناحیه (به درصد)
از 67 زمینۀ بهبود، فهرست بخشی از زمینههای بهبود و اقدامهای اصلاحی در جدول شمارۀ 6 آورده شده است.
جدول 6- زمینههای توسعه (بهبود) و اقدام اصلاحی پیشنهادی.
|
اقدام/اولویت |
شمارۀ پرسش |
زمینههای توسعه (بهبود) و اقدام اصلاحی پیشنهادی |
|
BRC-No1-SD1 قرمز |
HSE-1 |
(امتیاز: 1) انگیزۀ لازم برای بهبود عملکرد نظام مدیریت بهداشت، ایمنی و محیط کارکنان ایجاد شود. تعهد به تأمین منابع ضروری برای توسعه، اجرا و نگهداری نظام ایمنی، بهداشت و محیطزیست برای دستیابی به اهداف و خطمشی HSE ایجاد شود. |
|
BRC-No1-SD2 قرمز |
HSE-2 |
(امتیاز: 1) مدیران ارشد اهداف و نتایج نظام مدیریت HSE را بررسی کنند. |
|
BRC-No1-SD20 قرمز |
OF-19 |
(امتیاز: 1) حدود تأخیر در ثبت سفارش بین 12 تا 24 ساعت شود. |
|
BRC-No1-SD21 زرد |
HSE-4 |
(امتیاز: 1) اهداف HSE تعیین شوند. |
|
BRC-No1-SD22 زرد |
HSE-7 |
(امتیاز: 2) مربیان واجد شرایط، آموزشهای لازم را ارائه بدهند. به پرسنل عملیاتی براساس مسئولیتشان، آموزشهای لازم داده شود. برنامۀ آموزشی پرسنل، بهروزرسانی شود. |
|
BRC-No1-SD67 زرد |
SRM-21 |
(امتیاز: 2) در فرایند شناسایی فرصتهای فروش، تأمینکنندگان شرکت بهصورت دورهای مشارکت داده شوند. |
همانگونه که در شکل شمارۀ 8 ملاحظه میشود، از منظر راهبردی سرفصلهای جریان ساخت، ارتباط با مشتریان، ارتباط با تأمینکنندگان و برآوردهکردن سفارش، در ناحیۀ سبز (وضعیت مطلوب) قرار دارد. از منظر عملیات سرفصلهای جریان ساخت، شایستگی، حملونقل، نسبت به بقیه در وضعیت مطلوبتری قرار دارد. سرفصل ایمنی، بهداشت و محیطزیست، در موارد راهبرد و عملیاتی به اقدام اصلاحی نیاز دارد.
شکل 8- نمودار وضعیت فرایندها به تفکیک راهبرد/عملیات (به درصد)
از منظر حوزههای کاری همانگونه که در شکل شمارۀ 9 ملاحظه میشود، حوزههای عملیات اجرایی و برنامهریزی نسبت به سایر حوزهها وضعیت مطلوبتری دارد؛ اما حوزۀ کیفیت، تأمین تجهیزات و مهندسی نیازمند بهبود است.
شکل 9- نمودار وضعیت فرایندها به تفکیک ماهیت کار (به درصد)
برای هر اقدام اصلاحی شرکت BRC، راهبردهایی پیشنهاد شد که نمونهای از آنها در جدول شمارۀ 7 ملاحظه میشود.
جدول 7- ابزار توسعۀ تأمینکننده
|
کد اقدام/ اولویت |
راهبرد عملیات برای توسعۀ تأمینکننده |
نوع توسعه |
کنترل و مدیریت از جانب |
نوع اثرگذاری |
|
BRC-No1-SD1 قرمز |
(امتیاز:1) مشوقها، گواهی تأمینکننده، وضعیت تأمینکننده |
غیرمستقیم، غیرمستقیم |
تأمینکننده و تولیدکننده، تأمینکننده، تأمینکننده |
ثانویه، اولیه، اولیه |
|
BRC-No1-SD2 قرمز |
(امتیاز:1) تعهد مدیریت ارشد |
غیرمستقیم |
تولیدکننده |
ثانویه |
|
BRC-No1-SD20 قرمز |
(امتیاز: 1) محیط بیرونی |
غیرمستقیم |
تأمینکننده |
ثانویه |
|
BRC-No1-SD21 زرد |
(امتیاز: 1) وضعیت تأمینکننده |
غیرمستقیم |
تأمینکننده |
اولیه |
|
BRC-No1-SD22 زرد |
(امتیاز:2) سرمایهگذاری مستقیم |
مستقیم |
تولیدکننده |
ثانویه |
|
BRC-No1-SD67 زرد |
(امتیاز:2) محیط بیرونی |
غیرمستقیم |
تأمینکننده |
ثانویه |
پس از اجرای اقدامهای بهبود پیشنهادی، در دو دوره، موارد نیازمند اصلاح، بار دیگر، ارزیابی شد. دربارۀ نتایج پایش توسعۀ تأمینکنندگان، تنها به درج گزارش شرکت BRC در شکل شمارۀ 10 بسنده شد. در طول دورۀ پایش، از 67 پیشنهاد بهبود،50 اقدام توسعه پیادهسازی شد که 19 مورد به قرارگیری در وضع مطلوب (ناحیه سبز) منجر شد که 7 مورد آن در پایش نخست (دو ماه پس از تحلیل شکاف) و بقیه پس از سه ماه به دست آمد. از 27 توسعۀ اجراشده، با وجود روند بهبود، برخی هنوز به ادامۀ بهبود نیاز دارد. دو مورد بهعلت افزایش درجۀ اهمیت در زمان پایش، با وجود بهبود امتیاز شرکت، در ناحیۀ مطلوب قرار نگرفت. دو مورد نیز با وجود ایجاد بهبود در پایش نخست، پس از اجرای پایش دوم، به وضع اولیه بازگشت. پس از ریشهیابی ناپایداری ایجادشده در بهبود، مشخص شد که بهبود به جذب پارهوقت نیروی متخصص برنامهریزی به نیاز خاص شرکت در یک دوره مربوط است و پس از رفع نیاز به حالت قبل بازگشته است. مورد دیگر به استفاده از رویۀ مصوب برای انتخاب و ارزیابی تأمینکنندگان دست دوم ارتباط دارد که بهعلت شرایط تحریم و کمبود زمان اجرا، از رویۀ مربوط استفاده نشده بود.
شکل 10- نمودار انحراف از وضعیت مطلوب پس از اجرای زمینههای بهبود (به درصد)
اجرای مدل از اوایل خرداد سال 97 بهصورت همزمان، آغاز شد و آخرین مراحل پایش، انتهای آذر 97 خاتمه یافت. از پیادهسازی بخش شناخت مدل در 10 تأمینکننده با حوزههای قراردادی گوناگون 858 کد اقدام حاصل شد که 13/67 درصد آن، مربوط به تأمینکنندگانی است که اتحاد راهبردی ندارند. از دستهبندی راهحلهای پیشنهادی، 54 گروه اصلی حاصل شد. میزان انحراف از وضع مطلوب تأمینکنندگان با همان تعداد نمونه و روش و افراد کلیدی یکسان به شرح جدول شمارۀ 8 است. همانگونه که ملاحظه میشود، نتایج سه مرحله در هر تأمینکننده، روند کاهشی انحراف از حالت مطلوب را نشان میدهد.
جدول 8- نتیجۀ پیادهسازی مدل پایدار توسعۀ تأمینکنندگان
|
کد تأمینکننده |
انحراف از حالت مطلوب (تحلیل شکاف) (%) |
انحراف از حالت مطلوب (پایش 1) (%) |
انحراف از حالت مطلوب (پایش 2) (%) |
|
BRC |
24/32 |
47/27 |
44/24 |
|
TOC |
51/20 |
42/18 |
72/17 |
|
KNS |
85/32 |
66/30 |
91/28 |
|
MBO |
91/38 |
55/34 |
36/33 |
|
NBA |
35/55 |
82/52 |
45/50 |
|
RPC |
51/25 |
43/24 |
04/23 |
|
BAC |
46/30 |
32/29 |
37/28 |
|
PSE |
67/29 |
51/28 |
57/27 |
|
MOC |
00/24 |
83/22 |
85/21 |
|
NNC |
48/42 |
09/39 |
98/36 |
نتیجۀ پیادهسازی یکپارچۀ مدل، از روند رو به بهبود تأمینکنندگان حکایت دارد که نمونهای از آن، برای شرکت BRC در شکل شمارۀ 11 ارائه شده است. در هر یک از نقاط 1 تا 3، نمرۀ مطلوب با وضع موجود مقایسه شده است و فاصلۀ بین آن، شکاف را نشان میدهد.
|
2 |
|
شکاف2 |
|
شکاف 3 |
شکل 11- نمودار روند توسعۀ تأمینکننده.
برای اعتبارسنجی بخش شناخت، از پنل خبرگان هر شرکت یا پیمایش نظر خبرگان استفاده شد و پس از ارائۀ نتایج، درخواست شد نظرشان را دربارۀ هر یک از زمینههای توسعۀ پیشنهادی، اعلام کنند. معیارهای این ارزیابی، کارایی در ارتقای فرایند، هزینه (برحسب میلیون ریال) و نفر ساعت لازم برای هر اقدام پیشنهادی بود. ارتقای کارایی (در طیف کم، خوب، خیلی خوب، عالی)، ترویج یادگیری سازمانی (در طیف کمی، تاحدودی، زیاد) و تأثیر اقدامهای پیشنهادی بر ارتقای صحت (در طیف خوب، بالاتر از متوسط و زیاد) ارزیابی شد؛ به عبارتی، برای شرکت BRC ماتریسی 67 در 11، تشکیل و نظر خبرگان آن شرکت، بهازای هر 67 پیشنهاد بهبود، اخذ شد. بهعلت حجم زیاد اطلاعات، به جمعبندی نتایج آماری از اعتبارسنجی خبرگان 10 شرکت، در جدول شمارۀ 9 بسنده شد. برای جمعبندی اعتبارسنجیها، هر یک از حوزههای صحت، کارایی و یادگیری بهطور مستقل ارزیابی شد. بر این اساس، برای هر تأمینکننده، میزان قرارگیری در هر طیف حوزه، از تقسیم تعداد آن طیف بر کل تعداد اقدام اصلاحی پیشنهادی در همان تأمینکننده به دست آمده است. در سطر Total میزان قرارگیری در هر طیف حوزه، از تقسیم تعداد آن طیف، بر کل تعداد اقدام اصلاحی پیشنهادی (858 کد در مطالعۀ موردی حاضر) محاسبه شده است. در طیف صحت (کم، خوب، بالاتر از متوسط و زیاد) بیشترین درصد (29/63) مربوط به قرارگیری در ناحیۀ «زیاد»، در طیف کارایی (کم، خوب، خیلی خوب و عالی) بیشترین درصد (46/38) در ناحیۀ «خیلیخوب» و در طیف یادگیری (کمی، تا حدودی و زیاد) با درصد وزنی (22/45) در ناحیۀ «زیاد» تأیید شد.
جدول 9- نتایج جمعبندی اعتبارسنجی
|
کد تأمینکننده |
BRC |
TOC |
KNS |
MBO |
NBA |
RPC |
BAC |
PSE |
MOC |
NNC |
Total |
|
|
تعداد اقدام بهبود پیشنهادی |
67 |
31 |
89 |
127 |
134 |
93 |
96 |
99 |
31 |
91 |
858 |
|
|
حوزه |
طیف |
|||||||||||
|
صحت (به درصد) |
کم |
49/1 |
0 |
0 |
0 |
75/0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
23/0 |
|
خوب |
64/71 |
0 |
0 |
36/2 |
4 |
0 |
4 |
15 |
19 |
18 |
42/11 |
|
|
بالاتر از متوسط |
93/14 |
26/32 |
08/37 |
20/25 |
34/31 |
66/23 |
25 |
24/24 |
48/35 |
69/7 |
06/25 |
|
|
زیاد |
94/11 |
74/67 |
92/62 |
44/72 |
43/63 |
34/76 |
83/70 |
61/60 |
16/45 |
73/74 |
29/63 |
|
|
کارایی (به درصد) |
کم |
46/7 |
0 |
12/1 |
72/4 |
75/0 |
0 |
0 |
04/4 |
45/6 |
10/1 |
33/2 |
|
خوب |
69/62 |
23/3 |
97/26 |
77/26 |
13/23 |
28/18 |
54/13 |
27/27 |
48/35 |
68/18 |
29/25 |
|
|
خیلیخوب |
88/23 |
84/54 |
96/35 |
37/39 |
79/41 |
24/46 |
25 |
46/46 |
26/32 |
56/39 |
46/38 |
|
|
عالی |
97/5 |
94/41 |
96/35 |
13/29 |
33/34 |
48/35 |
46/61 |
22/22 |
81/25 |
66/40 |
92/33 |
|
|
یادگیری (به درصد) |
کمی |
45/10 |
23/3 |
98/17 |
39/13 |
16/17 |
60/8 |
33/8 |
08/8 |
13/16 |
59/6 |
54/11 |
|
تا حدودی |
70/59 |
03/29 |
97/26 |
37/39 |
07/35 |
39/48 |
71/42 |
57/56 |
94/41 |
55/50 |
24/43 |
|
|
زیاد |
85/29 |
74/67 |
06/55 |
24/47 |
76/47 |
01/43 |
96/48 |
35/35 |
94/41 |
86/42 |
22/45 |
|
با مرور بهبود تأمینکنندگان، عوامل اجرای توسعه در تأمینکنندگان، در قالب سرمایهگذاری شرکت کنگلومرا به روش مشاوره و آموزش، تشویق، ارتقای اهداف عملکرد، الزام و نظارت بر اجرای استانداردها و الزامهای قانونی و تعیین استراتژی و اهداف کلیدی دستهبندی شد. سایر ابزارهای توسعه، متناسب با هر اقدام پیشنهادی ارائه شد. دربارۀ جمعبندی علل اجرایینشدن همۀ اقدامهای بهبود پیشنهادی در تأمینکنندگان، میتوان به این موارد اشاره کرد: برخی از تأمینکنندگان برای پیادهسازی به تصمیمگیری مدیران ارشد سازمان نیاز داشتند و بهعلت جنبۀ غیررسمی اجرای پروژه در مدتزمان کوتاه (7 ماهه)، عملیاتی نشد. تعدادی از اقدامهای بهبود نیز برای استقرار و جاریسازی به بازۀ زمانی بیشتر از یک سال نیازمند بودند و به همین دلیل، با وجود شروع اجرا، نتایج پیادهسازی آنها در بخش پایش دیده نشد.
روند تدریجی توسعۀ تأمینکنندگان باید تا جایی ادامه یابد که هیچ ناحیۀ قرمز و زردی در ارزیابی شناسایی نشود. البته پس از ارتقای کامل تأمینکننده در یک دور اجرای مدل، میتوان سطح مطلوب بالاتر و کُدهای دیگری را در سیستم تعریف کرد و مدل توسعه، بار دیگر، اجرا شود. نتایج این پژوهش، مشابه مقالۀ رشیدی و فرضیپور (2018) تأیید میکند که دستیابی به توسعۀ پایدار برای تأمینکنندگان، نیازمند رویکردی بلندمدت است و در بازههای زمانی کوتاه محقق نمیشود. بر این اساس، ضرورت دارد شراکت استراتژیک بین شرکت و تأمینکننده برقرار شود تا مزیت رقابتی برای کل زنجیره حاصل شود. رشیدی و فرضیپور (2018) در پژوهش خود برای بهبود تأمینکنندگان صنعت ماشینسازی در سه سرفصل اقتصادی، اجتماعی و زیستمحیطی به این نتیجه رسیدند که مدل طراحیشدۀ آنها برای80 درصد تأمینکنندگان خارجی و 67 درصد تأمینکنندگان داخلی، کارآمد بوده است. در پژوهش اخیر، ردیابی بهبودهای حاصلشده به تفکیک حوزههای مختلف میسر است؛ بهگونهای که از 29/39 درصد کل بهبود حاصلشده، 99/15 درصد مربوط به 40 درصد تأمینکنندگان دارای اتحاد راهبردی و30/23 درصد بهبود مربوط به سایر تأمینکنندگان است. همچنین سهم بهبود به تفکیک حوزۀ کاری تأمینکنندگان، 46/14 درصد در حوزۀ تأمین، ساخت تجهیزات، نصب و راهاندازی ، 24/13 درصد در حوزۀ طراحی، ساخت تجهیزات و نصب و راهاندازی، 50/5 درصد در حوزۀ ساختمانی و نصب، 94/3 درصد در حوزۀ حملونقل و 15/2 درصد در حوزۀ خدمات مهندسی است. علاوه بر این، بیشترین بهبود در بین ابعاد پایداری مربوط به بعد اقتصادی (با 94/74 درصد زمینۀ بهبود) و پس از آن بعد مسئولیت اجتماعی (با 49/22 درصد زمینۀ بهبود) بوده است.
دستاوردهای این پژوهش، طراحی مدل جامع فرایندی و نرمافزاری در چارچوب توسعۀ پایدار است. در مدل این پژوهش، برخلاف رویههای قبلی، حوزههای مختلف کاری تأمینکنندگان برای تمام شرکتهای پیمانکاری با روابط گوناگون خریدار و فروشنده بهصورت جامع لحاظ شد. برای آزمون آنها، 10 تأمینکننده با حوزههای کاری متفاوت و روابط متنوع بین خریدار و فروشنده انتخاب و مدل به همراه نرمافزار آزموده شد. خروجی این مدل برنامۀ توسعه و بهبود یکپارچۀ هر تأمینکننده است. پس از پیادهسازی برنامهها، در دو مرحله، پایش برای هر یک از تأمینکنندگان اجرا و متناسب با آخرین وضعیت تأمینکننده و شرایط بازار، برنامۀ جدید بهبود، مجدداً پیشنهاد شد. با نگاه کلی دستاوردهای کسبشده در این پژوهش بدینشرح است:
محدودیتهای پژوهش، شامل همکارینکردن تأمینکننده و طولانیشدن اجرای برخی اقدامهای بهبود است. علاوه بر آن، اجرای کامل و اثربخش مدل، به زمان بیشتری از مدت اجرای پروژه نیاز داشت؛ بنابراین در بخش پایش مدل، ناگزیر برخی موارد اجرا نشد و بررسی صحت آن با پنل خبرگی انجام شد. در تکمیل این پژوهش پیشنهاد میشود، سرفصلهای ابزار شناسایی و تحلیل شکاف، بازنگری شود و در صورت ضرورت، ماژول خالی مدل، تکمیل شود. برای بخش نرمافزاری نیز میتوان سیستم را بهصورت یکپارچه و برخط توسعه داد.
[i]- Slanck, Lewise
[ii]- Govindan
[iii]- Proch
[iv]- Scopus
[v]- Seuring
[vi]- Glock Christoph
[vii]- Routroy, Kumar Pradhan
[viii]- Competitive Pressure
[ix]- Incentives (INC)
[x]- Joint Action
[xi]- Proximity to Manufacturing Base (PMB)
[xii]- Innovation Capability (INN)
[xiii]- Project Completion Experience (PCE)
[xiv]- Environmental Readiness (ENR)
[xv]- Long-Term Strategic Goals (LSG)
[xvi]- Top Management Commitment (TMC)
[xvii]- Information Sharing (INS)
[xviii]- External Environment (EEN)
[xix]- Supplier Certification (SUC)
[xx]- Supplier’s Supplier Condition (SSC)
[xxi]- Supplier Status (SST)
[xxii]- Xue, Li
[xxiii]- Conglomerate
[xxiv]- Cost Reduce and Risk Management (CR and RM)
[xxv]- Improving Brand Image (IBI)
[xxvi]- Offering Environmentally Friendly Product (OEFP)
[xxvii]- Reducing Consumptive Expenses (RCE)
[xxviii]- Health and Safety (HS)
[xxix]- Equal Opportunity (EO)
[xxx]- Environmental Performance (EP)
[xxxi]- Employment Practices (EP)
[xxxii]- Community Investment (CI)
[xxxiii]- Improving Welfare, Safety and Health Standards of Employees (IWS and HSE)
[xxxiv]- Maintaining and Improving the Environment (MIE)
[xxxv]- Excessive Regard to Lows and Human Rights (ERL and HR)
[xxxvi]- Participation in Socially Beneficial Projects and Investment (PSBPI)
[xxxvii]- Using Full Capacities of Innovation to Make Jobs (UFCIMJ)
[xxxviii]- Training Staff to be Responsive to Society (TSRS)
[xxxix]- Social Participation Culture (SPC)
[xl]- Developing Transparent Reporting Systems (DTRS)
[xli]- Improving Culture of Accountability (ICA)
[xlii]- NOPSA
[xliii]- Talluri
[xliv]- Brandenburg
[xlv]- Marchi
[xlvi]- Glock
[xlvii]- Lolli
[xlviii]- Cui
[xlix]- Zhu
[l]- Qi
[li]- Friedl, Wagner
[lii]- Agrawal
[liii]- Wang
[liv]- Chen
[lv]- Dou
[lvi]- Bai, Sarkis
[lvii]- Clemons, Slotnick
[lviii]- Pun
[lix]- SQL
[lx]- User Interface (UI)
[lxi]- David Crawford, Todd Scaletta
[lxii]- Engineering, Procurement, Construction (E.P.C)
)