نوع مقاله : مقاله پژوهشی- فارسی
نویسندگان
1 دانشجوی دکتری گروه مدیریت، دانشکده مدیریت، دانشگاه خوارزمی، تهران، ایران
2 دانشیار گروه مدیریت منابع انسانی و کسب و کار، دانشکده مدیریت، دانشگاه خوارزمی، تهران، ایران
3 دانشیار گروه مدیریت آموزشی، دانشکده مدیریت، دانشگاه خوارزمی، تهران، ایران
4 دانشیار گروه مدیریت، دانشکده مدیریت، دانشگاه آزاد اسلامی واحد اصفهان (خوراسگان)، اصفهان، ایران
چکیده
کلیدواژه‌ها
موضوعات
عنوان مقاله [English]
نویسندگان [English]
Purpose: Achieving excellence is gradual and will be achieved mostly in the light of acceptance and institutionalization of a set of characteristics such as values, methodologies, standards and quality management tools. Organizational excellence models are used as powerful tools to measure the success rate of systems deployment in different organizations. Organizational culture and employee behaviour is the main concern in the workplace to achieve organizational effectiveness. Therefore, cultural characteristics are necessary to maintain and strengthen organizational culture. Despite the existence of extensive independent and various research in the field of organizational culture, organizational transformation, and organizational excellence, few cases of research in this field deal with the transformation of organizational culture based on excellence. For this purpose, this study aims to propose a model of excellence-oriented culture transformation in the steel industry.
Design/methodology/approach: This research is typically qualitative and based on GTM data. In terms of its purpose, it is an applied research. The research population included all specialists, experts, experts and managers in the field of human resources in the steel industry. Non-probability sampling was applied purposefully and according to the theoretical saturation index. The literature has been reviewed and the references have been collected using a library method, and field study has been applied to conduct the research. Using in-depth and semi-structured interviews, field observations and document review, necessary information for this study has been collected and by using Maxqda18 software, their categories, themes and relationships have been identified. Also, in this study, the Kendall coefficient has been calculated using the Delphi method, for which, a questionnaire has been made and it has been validated using the Delphi method and obtaining the coefficients.
Findings: Findings indicated that the transformation model of excellence-oriented organizational culture is created from causal conditions including technological factors, individual factors and organizational factors, which benefit from new technology, for which, aligning goals is also the basis. Also, intervening conditions including factors related to society and organizational justice help to create strategies such as economic-political factors, implementing laws and regulations, and evaluating and providing feedback, which ultimately lead to consequences such as personal growth, organizational development, and social development. Based on the data obtained from the Delphi rounds and different parts of the questionnaire in each round, the minimum, maximum, average, mean and deviation statistical indices were calculated.
Research limitations/implications: This research required the necessary equipment and participation of all human and material resources in the fields related to the subject of study. Some of the limitations were a long time to complete the research and problems of making tools and operationalizing the concepts due to their originality. This study has resulted in categories that can be tested quantitatively. Also, conducting experimental and semi-experimental studies according to the obtained components among the country's steel companies can be an opportunity for future study.
Practical implications: Based on the findings, the effective role of organizational culture must be seriously and deeply reviewed by the management of organizations, since organizations recognize the importance of knowledge and are looking for ways to create it. Hence, it is recommended to invest in research, development, workshops and skill training courses to increase the capacity of knowledge, and at the same time, try to create a culture with the characteristics of a learning organization.
Social implications: The researchers, while concentrating on the theoretical literature of transformation and culture and applied research in the field of organizational excellence and its drivers, have sought to design a comprehensive model of transformation of organizational culture based on excellence, which has greatly contributed to the local applied literature of management knowledge and facilitated the continuous movement of Iranian organizations in the path of organizational excellence.
Originality/value: In this study, a model was proposed to those organizations that identify and influence the components of organizational culture towards survival, stability and achieving organizational excellence.
کلیدواژه‌ها [English]
دستیابی به تعالی در کیفیت، امری تدریجی است که بیشتر در پرتوی پذیرش و نهادینه‌سازی مجموعه‌ای از مشخصه‌ها (ارزش‌ها، متدولوژی‌ها، استانداردها و ابزارهای مدیریت کیفیت) حاصل خواهد شد. تطابق هرچه بیشتر محصول با استانداردهای مربوط به آن، از سطح بالاتر بلوغ سیستم کیفیت در سازمان حکایت خواهد داشت (شاهین[i]، 2015). تعالی عملیاتی، حوزه‌ای شامل مجموعۀ مدل‌ها، روش‌ها، رویکردها و ابزارهایی است که هر سازمان ازطریق آنها، هدف خود را بهبود مستمر عملیات خود در جهت تعالی قرار می‌دهد. مدل‌های تعالی عملیاتی، با مدل‌های سنتی تفاوت دارند؛ زیرا هدف آنها تغییر بلندمدت در فرهنگ سازمانی شرکت است (قائم مقامی و همکاران[ii]، 2022). امروزه همگام با تغییرات شگرفی که در ابعاد مختلف اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیک رخ می‌دهد، تحولات عمیقی نیز در روش‌های نوین مدیریت ایجاد شده است. مدل‌های تعالی سازمانی، به‌عنوان ابزارهای قوی برای سنجش میزان موفقیت استقرار سیستمها در سازمانهای مختلف، به کار گرفته می‌شوند (جنتیان و همکاران[iii]، 1399).
لازمة درک صحیح فرایند هر سازمان، شناخت فرهنگ حاکم بر آن سازمان است. هر سازمانی با توجه به خصوصیات و اصول سازمانیاش، فرهنگ خاص خود را دارد (فورتاسان[iv]، 2020). فرهنگ سازمانی و رفتار کارکنان، دغدغۀ اصلی در محیط کار برای دستیابی به اثربخشی سازمانی است؛ بنابراین، ویژگی‌های فرهنگی برای حفظ و تقویت فرهنگ سازمانی، ضروری‌اند (بیگلیاردی و همکاران[v]، 2012). علاوه بر این، بزرگ‌ترین چالش در تغییر یک سازمان، غلبه بر مخالفت با تعداد مکانیسم‌های فرهنگ سازمانی برای افزایش اثربخشی است (لنکا و همکاران[vi]، 2018).
با وجود تحقیقات گستردۀ مستقل و جداگانه در حوزۀ فرهنگ سازمانی، تحول و تعالی سازمانی، موارد اندکی پژوهش در این حوزه وجود دارد که تحول فرهنگ سازمانی تعالی‌محور را بررسی می‌کند. نتایج احتمالی این تحقیق، الگویی را برای سازمانها، ارگانها و نهادهایی تهیه می‌کند که در مسیر تعالی سازمانی گام برمیدارند و یا در محیط، به بقا نیاز دارند، تا درنهایت با شناسایی و تأثیر بر مؤلفه‌های فرهنگ سازمانی، موجبات تعالی پایدار سازمانی را فراهم کند. بر این اساس محققان در این پژوهش، ضمن توجه به مطالعات نظری تحول و فرهنگ و تحقیقات کاربردی حوزۀ تعالی سازمانی و محرکهای آن، به‌دنبال طراحی یک مدل جامع تحول فرهنگ سازمانی تعالی‌محور بوده‌اند که هم به مطالعات کاربردی بومی دانش مدیریت کمک شایانی کند و هم راهگشای حرکت پایدار سازمانهای ایرانی در مسیر تعالی سازمانی باشد.
با توجه به موارد فوق، سؤال اصلی پژوهش این است که مؤلفه‌های تحول فرهنگ سازمانی تعالی‌محور در صنعت فولاد کدام‌اند؟ در این راستا، پژوهشگران به‌دنبال پاسخ به سؤالات فرعی زیرند: 1) شرایط علی تحول فرهنگ سازمانی تعالی‌محور در صنعت فولاد کدام‌اند؟ 2) پدیدۀ محوری مؤثر بر تحول فرهنگ سازمانی تعالی‌محور در صنعت فولاد چیست؟ 3) عوامل زمینه‌ای (بستر) مؤثر بر تحول فرهنگ سازمانی تعالی‌محور در صنعت فولاد کدام‌اند؟ 4) عوامل مداخله‌گر مؤثر بر تحول فرهنگ سازمانی تعالی‌محور در صنعت فولاد کدام‌اند؟ 5) راهبرد (کنش و واکنش‌های) مؤثر در تحول فرهنگ سازمانی تعالی‌محور در صنعت فولاد کدام‌اند؟ 6) پیامدهای مؤثر بر تحول فرهنگ سازمانی تعالی‌محور در صنعت فولاد چیست؟
فرهنگ سازمانی محصول و نتیجۀ روابط متقابل، یا تعامل بین تعصبات و مفروضات بنیانگذاران و آن چیزی است که اعضای اولیۀ سازمان در اثر تماس با مؤسسان آموخته و یا تجربه کرده‌اند (رابینز[vii] ، 2020). فرهنگ سازمانی، به‌حق، اساسی‌ترین و ثابت‌ترین قدرت در هر سازمان در نظر گرفته می‌شود، با پایداری همراه و یکی از عوامل مهم کنترل‌کنندۀ توانایی، کارآیی، استقامت و موفقیت شرکت (سازمان) است (عطار[viii]،2020). به‌طور کلی، فرهنگ هم کمک می‌کند و هم مانع از روند گذار می‌شود؛ بنابراین وقتی صحبت از تحمل موفقیت‌آمیز تغییر می‌شود، می‌تواند هم نعمت و هم لعنت باشد (فورتاسان، 2020). بنابراین، کارکنان به کار علیه یک ابتکار تغییر ادامه خواهند داد؛ زیرا احساس می‌کنند که هیچ سهمی در این فرآیند ندارند، نمی‌خواهند کار فزایندۀ همراه با تغییر را انجام دهند و نگران کمبود مهارت‌های لازم برای موفقیت در سازمان‌اند یا نگران‌اند که ممکن است شغل خود را از دست بدهند (کریمی و همکاران[ix]، 2019).
تحول، یکی از پرچالشترین بحثهای مدیریت امروز است، به‌خصوص در سالهای اخیر و در فضای تجارت، معنی دیگری مترادف با بی‌‌اطمینانی و بی‌نظمی را به خود گرفته است؛ در‌نتیجه، مدیریت تحول برای سازمانها به یک امر حیاتی تبدیل شده است (الوانی[x]، 2019). سازمان که خواهان بقا و اثربخشی خویش است، باید به تغییرات محیطی حساس باشد، عکس‌العمل مناسب نشان دهد و بپذیرد که تغییرات در یک سازمان امری الزامی و مستمر است؛ بنابراین در یک سازمان سالم، یک اصل، تعیین‌کنندۀ اثربخشی در هر سازمان است. سازمانهای سالم، کارکنانی متعهد دارند که به یکدیگر و به مدیر اعتماد دارند و به معیارهای سازمان پایبندند. احتمالاً فهم وضع سلامت یک سازمان، ما را در گزینش روش‌های مدیریت و رهبری مناسب برای اثربخش‌سازی آن یاری می‌کند (خردهگیر و همکاران[xi]، 2017).
قائم مقامی و همکاران (2022) ضمن ارائۀ مدل ارزیابی عملکرد با رویکرد تولید پایدار در کلاس جهانی، تحریم و مفاهیم مدیریتی را به‌عنوان سنگ‌بنای مدل و مفاهیم اجتماعی و تأثیرپذیرترین شاخص شناسایی کردند. اعتضادی و همکاران[xii] (2021) مدلی را برای تحلیل جامع بهره‌وری در صنعت خدمات با رویکرد تئوری داده‌بنیاد چندگانه (MGT) بسط دادند و آن را ازنظر «فهم‌پذیر‌بودن»، «جامع‌بودن»، «کاربردی‌بودن» و «نوآوری» طی دو مرحلۀ متوالی، از خبرگان اعتباریابی کردند. جنتیان و همکاران (1399) نشان دادند که دو متغیر چشم‌انداز و جهت‌گیری بازار، در پیاده‌سازی مدل تعالی EFQM در این سازمان تأثیر زیادی دارد؛ یعنی با تقویت این دو موضوع ازطریق آموزش و طرحهای عملی، پیاده‌سازی مدل تعالی EFQM در دو قسمت توانمندسازها و نتایج تقویت می‌شود.
سازمان زمانی در مسیر تعالی قرار می‌گیرد که در کنار بسترسازی مناسب و انجام فعالیت‌های درست، به نتایج پذیرفتنی و مناسبی دست یابد. تلاش مدل‌های تعالی همانند مدل EFQM این بوده است تا در ارزیابی عملکرد سازمان، تعادلی بین توانمندسازها و نتایج برقرار کنند (دهقانی سریزدی و اولیا[xiii]، 1393). محمدی زنجیرانی و پهلوان‌زاده[xiv] (2018) الگویی پویا و منعطف را برای طراحی پیوستار بلوغ مدیریت کیفیت تدوین کرده‌اند که ماهیتاً بر مبنای سیر تحول و تکامل نظام‌های مدیریت کیفیت، استوار است. این الگو نشان می‌دهد برای سازمان‌هایی که در سطوح بالاتر بلوغ مدیریت کیفیت قرار دارند، ابزارها یا متدولوژی‌هایی جنبۀ اساسی یا عملکردی دارند که در سطوح پایین‌تر بلوغ، انگیزشی و جذاب محسوب می‌شوند.
این تحقیق، کیفی و از نوع داده‌بنیاد[xv] GTM و از حیث هدف، یک پژوهش کاربردی است. تحقیقات داده‌بنیاد برای ارائه یا بسط نظریه به کار میروند. در این تحقیق، جامعۀ پژوهش‌شده کلیۀ متخصصان، خبرگان، کارشناسان و مدیران حوزۀ منابع انسانی صنعت فولاد بودند. نمونه‌گیری از نوع نمونه‌گیری غیراحتمالی به شیوۀ هدفمند و با توجه به شاخص اشباع نظری انجام شده است. به‌عبارتی افرادی به‌صورت هدفمند انتخاب شده‌اند که در رابطه با موضوع و اهداف پژوهش، نمونههای بارزی به شمار میآیند و از اطلاعات ارزشمندی برخوردارند (گال و همکاران[xvi]، 2003). پس از انجام 15 مصاحبه، محقق به داده‌های تکراری رسید، ولی برای اطمینان بیشتر از اینکه دادۀ جدیدی وجود ندارد، انجام مصاحبه تا 2 شرکت‌کنندۀ دیگر ادامه یافت. محقق نمونهها را با توجه به خلأ نظری در شکل‌گیری نظریه انتخاب میکرد که به‌نوعی از نمونه‌گیری نظری نیز استفاده شده است. همچنین، مدت مصاحبه بین 20 تا 60 دقیقه متغیر بود. مطابق شکل 1، روند اجرای پژوهش در 5 مرحله انجام شده است.
|
4. محاسبۀ ضریب کندال(شیوه دلفی) |
|
5. ارائۀ مدل |
|
1. بررسی مبانی نظری |
|
2.گردآوری داده‌های مبتنی بر مصاحبه |
|
3. آنالیز داده‌ها (GTM) |
شکل 1- مراحل روش‌شناختی پژوهش
Fig. 1- Methodological steps of the research
پیشینۀ پژوهش و تحقیق با روش کتابخانهای جمع‌آوری شده است و روش گردآوری اطلاعات در اجرای پژوهش، میدانی است. با استفاده از مصاحبۀ عمیق و نیمه‌ساختار‌یافته، مشاهدات میدانی و بررسی مستندات، اطلاعات لازم برای این پژوهش جمع‌آوری و با استفاده از نرم‌افزار Maxqda18 مقولهها، مضمونها و برقراری رابطۀ میان آنها تشخیص داده شد. در این تحقیق، روش تجزیه و تحلیل داده‌ها براساس کدگذاری باز، محوری و انتخابی است. مرحلۀ اول کدگذاری باز، «فرآیندی تحلیلی است که با آن مفهومها شناسایی و ویژگیها و ابعاد آنها در داده‌ها کشف می‌شود» (استروس و کوربین[xvii]، 2008). هدف از کدگذاری محوری، تلفیق دادههایی است که در مرحلۀ کدگذاری باز خرد شده‌اند. کدگذاری انتخابی، با ادامۀ مصاحبهها، مشاهدات و مقولات مختلف در قالبهایی دسته‌بندی می‌شوند؛ به‌طوری که برخی از مقولات به‌عنوان موجبات علی برای تحقق مقولۀ اصلی مشخص، بعضی عوامل زمینه‌ای و محیطی و تعدادی نیز به‌عنوان راهبرد و عواقب و پیامدها مشخص می‌شوند. به این طریق، مدل کلی اولیۀ نظریۀ برخاسته از داده‌ها برای محقق آشکار می‌شود. پژوهش کیفی در صورتی روا و دارای اعتبار است که از سه نوع خطا مراقبت کند؛ قائل‌شدن به یک رابطه یا اصل در جایی که چنین رابطه یا اصلی وجود ندارد (خطای نوع اول)، رد وجود یک رابطه یا اصل در جایی که در حقیقت وجود دارد (خطای نوع دوم) و طرح پرسشهای نادرست (خطای نوع سوم) (کرس ول و پالنوکالرک[xviii]، 2015). برای سنجش روایی مطالعۀ کیفی، از روش‌های مختلفی استفاده می‌شود که در حین آن فرآیند انجام می‌شود و نتیجۀ آن افزایش اعتبار یافته‌ها و نتایج به دست آمده است؛ روش‌هایی چون مثلثی‌کردن، بررسی زوجی، روش‌های بررسی‌های اعضا و ممیزی‌کردن از سوی یک داور و روش نسبی روایی محتوایی[xix] CRV برای سنجش روایی به کار می‌رود (عباس‌زاده[xx]، 2012). محقق برای حصول اطمینان از درستی و صحت داده‌ها، متن گفتهها را به رؤیت افراد رسانید تا صحت فهم و درک محقق را تأیید کنند. البته محقق قبل از ورود به میدان مصاحبه، برای اخذ تجربه در این باره مطالعه کرده و چند مصاحبه و آزمایش انجام داده است. همچنین در این مطالعه، ضریب کندال با کمک خبرگان و به روش دلفی، محاسبه شد؛ به این ترتیب که پرسش‌نامه‌ای با کمک استادان از مطالعۀ اول ساخته و به شیوۀ دلفی با اخذ ضرایب، اعتباریابی شد.
|
|
|
تعداد |
جمع کل |
|
جنسیت |
مرد |
15 |
15 |
|
زن |
- |
||
|
تحصیلات |
لیسانس |
2 |
15 |
|
فوق لیسانس |
8 |
||
|
دکتری |
5 |
||
|
سابقۀ خدمت در صنعت فولاد |
کمتر از 5 سال |
4 |
15 |
|
بین 6 تا 15 سال |
7 |
||
|
بیشتر از 16 سال |
4 |
در جدول (2)، بخشی از عبارات مصاحبهها برای نمونه آورده شده است که در گام اول، از متن مصاحبهها استخراج و در محلۀ بعد، ساده‌سازی شد. به این ترتیب، 287 کد اولیه استخراج شد که در مراحل بعد تحلیل شد. این 287 کد اولیه، به 16 مؤلفۀ اصلی و 46 مؤلفۀ فرعی تقسیم شد.
|
ردیف |
عبارات مستخرج |
|
1 |
نوع نگرش مردم به نوآوری، تحول و تغییر فرهنگ نیز یکی از عوامل مؤثر است. |
|
2 |
نداشتن سیستم سالم و جامع اقتصادی آزاد و پویا، منشأ تأثیرات منفی در فرایند تغییر و تحول است. عکس موارد گفته‌شده نیز، تأثیرات مطلوبی برای جریان و فرایند تعالی و تحول دارد. |
|
3 |
یک بینش و چشم‌انداز روشن و آشکار برای انجام اقدامات مبتنی بر برنامه‌های تحول، با هدف تغییر و تحول فرهنگ |
|
4 |
آشنایی با الگوهای تعالی سازمانی است. به‌واسطۀ آشنایی با این الگوها که حد متعالی و مطلوب را ترسیم می‌کنند و نشان می‌دهند، سازمانها خواهند فهمید که در کجا هستند و به کجا می‌خواهند برسند. این اختلاف فاصله محرک و زمینه‌ساز حرکت به‌سمت تحول فرهنگی مبتنی بر بهبود و تعالی است. |
|
5 |
به‌روز‌شدن اطلاعات به‌واسطۀ حضور در محافل و سمینارها، وقتی که یک کارشناس از خارج می‌آمد تبادل اطلاعات بسیار سودمند انجام می‌شد، چه‌بسا این تبادل، دستاوردهای اقتصادی و عقد قراردادهای عالی را نیز به‌دنبال داشت. |
|
6 |
از مدیر‌عامل و هیئت‌مدیره گرفته تا بدنۀ کارشناسی و کارکنان که هر‌کدام در جایگاه خود، نقش‌های متفاوت دارند. |
|
مؤلفه‌های فرعی |
مؤلفه‌های اصلی |
ابعاد |
|
سیستم مدیریت دانش و اطلاعات |
عوامل فناورانه |
شرایط علی |
|
بهره‌مندی از فناوری جدید |
||
|
وجود روحیۀ تحول |
عوامل فردی |
|
|
توان و شایستگی |
||
|
تعهد و تعلق قوی |
||
|
همسوسازی اهداف |
عوامل سازمانی |
|
|
انتظارات ذی‌نفعان |
||
|
استراتژی‌های کلان |
||
|
سلامت محیط |
فرهنگ و محیط |
بستر و زمینه |
|
خردهفرهنگها |
||
|
چابکی سازمان |
||
|
وجود رویه‌ها و استانداردها |
چابکی سازمان |
|
|
وجود ارزش‌های تعالی‌محور |
||
|
کار تیمی |
||
|
وجود اراده و همت بلند |
بلوغ سازمانی |
|
|
کنش و مطالبه‌گری مدیران |
||
|
باور به تغییر |
||
|
قوانین و دستورات بالادستی |
عوامل مرتبط با جامعه |
مداخله‌گر |
|
فرهنگ حاکم |
||
|
عوامل اقتصادی- سیاسی |
||
|
شفاف‌سازی |
عدالت سازمانی |
|
|
اجرای قوانین و مقررات |
||
|
استفاده از الگوهای جهانی |
پایش و ارزیابی |
|
|
ارزیابی و ارائۀ بازخورد |
||
|
رویکرد سیستمی |
مدیریت مشارکتی |
راهبردها |
|
حکمرانی صحیح |
||
|
توسعۀ مشارکت‌ها |
||
|
تکریم کارکنان |
مدیریت انگیزش |
|
|
تسهیم دستاوردها |
||
|
تبلیغات محیطی |
||
|
ایجاد سیستم‌های انگیزشی |
||
|
بهینه‌سازی |
توسعۀ زیرساخت‌ها |
|
|
ایجاد زیرساخت‌های مناسب |
||
|
یادگیری سازمانی |
توانمندسازی |
|
|
توسعۀ شایستگی‌های رهبری |
||
|
تمرکز بر خلاقیت و نوآوری |
||
|
آموزش مناسب و کارآمد |
||
|
انسجام فرهنگی |
رشد فردی |
پیامدها |
|
افزایش رضایتمندی |
||
|
افزایش تاب‌آوری |
||
|
هم‌افزایی |
توسعۀ سازمانی |
|
|
توسعۀ بازار |
||
|
افزایش بهره‌وری |
||
|
ارتقای برند سازمان |
||
|
مسئولیت‌پذیری اجتماعی |
توسعۀ اجتماعی |
|
|
توسعه و پیشرفت |
به این ترتیب، مدل نهایی تحقیق برگرفته از مدل پارادایمیک در شکل – 2 تصویر شده است.
شکل 2- مدل نهایی تحقیق
Fig. 2- The final research model
در ادامه برای اعتبارسنجی، مؤلفه‌های به دست آمده به‌صورت پرسشنامه آورده و میزان ضریب توافق خبرگان به شیوۀ دلفی محاسبه شد. با توجه به داده‌های حاصل از دورهای دلفی و بخش‌های مختلف پرسشنامه در هر دور، شاخصهای آماری کمینه، بیشینه، میانگین، نما و انحراف محاسبه شده است. توزیع پرسشنامه طبق روش دلفی در 2 مرحله انجام شده است و در هر مرحله، گویههای دارای شرط 7≤M، در دور بعدی حذف شدند و یا مؤلفههایی که میانگین کمتری از 7 داشتهاند، در دورهای بعدی پرسشنامه لحاظ نشدهاند. همچنین شاخصهای اجماع و میزان اتفاق‌نظر خبرگان در دورهای مختلف محاسبه شده است.
انحراف معیار پاسخهای اعضای پانل در دور اول، دربارۀ میزان ارتباط شاخصها با مؤلفهها 98/0 محاسبه شد. همچنین، مطابق جدول(4)، مقدار ضریب هماهنگی کندال برای سنجش میزان اتفاق‌نظر خبرگان در دور اول 641/0 به دست آمد. در دور دوم انحراف معیارهای نظرهای اعضای پانل دربارۀ میزان ارتباط شاخصها با مؤلفهها برابر 92/0 محاسبه شد. ضریب هماهنگی کندال نیز میزان توافق و اجماع خبرگان را در دورهای دوم برابر با 677/0 نشان داد. جدول(5) ضرایب هر دو دور دلفی را نشان می‌دهد.
نتایج دورهای دو‌گانۀ روش دلفی نشان داد که انحراف معیار پاسخهای اعضای پانل دربارۀ میزان ارتباط شاخصها با مؤلفهها از 86/0 در دور اول به 76/0 در دور دوم کاهش یافته است. همچنین ضریب هماهنگی کندال برای پاسخهای اعضای پانل دربارۀ میزان ارتباط شاخصها با مؤلفهها در دور اول 587/0 و در دور دوم 651/0محاسبه شد که همگی در دور اول و دوم معنی‌دار بودند. با توجه به اینکه میزان اجماع و اتفاق‌نظر اعضا در دو دور، رشد درخور توجهی را نشان نمیدهد، بنابراین می‌توان به تکرار دورهای دلفی پایان داد.
|
دور |
تعداد |
ضریب کندال |
سطح معنی‌داری |
|
اول |
15 |
641/0 |
001/0 |
|
دوم |
15 |
677/0 |
001/0 |
|
ردیف |
فعالیت‌های هر‌یک از مراحل تحول فرهنگ سازمانی تعالی‌محور |
ضریب کندال دور اول |
سطح معنی‌داری |
|
1 |
عوامل فناورانه |
614/0 |
001/0 |
|
2 |
عوامل فردی |
568/0 |
030/0 |
|
3 |
عوامل سازمانی |
641/0 |
001/0 |
|
4 |
فرهنگ و محیط |
527/0 |
005/0 |
|
5 |
ساختار و فرآیند |
912/0 |
001/0 |
|
6 |
بلوغ سازمانی |
612/0 |
001/0 |
|
7 |
عوامل مرتبط با جامعه |
597/0 |
001/0 |
|
8 |
عدالت سازمانی |
603/0 |
001/0 |
|
9 |
پایش و ارزیابی |
607/0 |
001/0 |
|
10 |
مدیریت مشارکتی |
521/0 |
001/0 |
|
11 |
مدیریت انگیزش |
555/0 |
006/0 |
|
12 |
توسعۀ زیرساخت‌ها |
637/0 |
003/0 |
|
13 |
توانمندسازی |
554/0 |
004/0 |
|
14 |
رشد فردی |
670/0 |
001/0 |
|
15 |
توسعۀ سازمانی |
845/0 |
001/0 |
|
16 |
توسعۀ اجتماعی |
750/0 |
001/0 |
یافتههای پژوهش نشان داد که مدل تحول فرهنگ سازمانی تعالی‌محور، از شرایط علی شامل عوامل فناورانه، فردی و سازمانی ایجاد می‌شود که بهره‌مندی از فناوری جدید و همسوسازی اهداف نیز زمینه‌ساز آن است، همچنین شرایط مداخله‌گر شامل عوامل مرتبط با جامعه و عدالت سازمانی، به ایجاد راهبردهایی چون عوامل اقتصادی- سیاسی، اجرای قوانین و مقررات، ارزیابی و ارائۀ بازخورد کمک می‌کند که درنهایت به پیامدهایی چون رشد فردی، توسعۀ سازمانی و اجتماعی منجر می‌شود. در ادامه، همۀ مؤلفه‌های اصلی تشریح می‌شود.
شرایط علی
نتایج پژوهش در بعد شرایط علی نشان داد که عوامل فناورانه، فردی و سازمانی دخیل‌اند. مشارکت‌کنندگان پژوهش در قسمت عوامل فردی اذعان کردند که مواردی چون داشتن روحیۀ نوگرایی، بازآفرینی در سازمان، روحیۀ برتری‌طلبی، ارتقای ظرفیت تعالی در کارکنان، تربیت خانوادگی و نظام آموزشی برای توسعۀ عوامل فردی، مؤثر است که همسو با این نتایج، به مطالعۀ مختاری و همکاران[xxi] (2020) اشاره می‌شود. امروزه، ایجاد و گسترش تغییرات در منابع انسانی ازطریق فرهنگ سازمانی، به سهولت انجام می‌گیرد و باعث ایجاد انگیزۀ کارکنان یک سازمان می‌شود. فرهنگ سازمانی در نهادینه‌شدن انگیزۀ کارکنان، افزایش تعهد، افزایش شایستگی و قابلیت، بهره‌وری هزینهها و انسجام، نقش مؤثری دارد و موجب ایجاد بهره‌وری بیشینۀ سازمان می‌شود (مختاری و همکاران، 2020). در عوامل سازمانی با توجه به همسوسازی اهداف، انتظارات ذی‌نفعان و استراتژی‌های کلان که به‌عنوان زیر‌مؤلفه استخراج شده است، اشاره می‌شود که همسویی بین اهداف و سازمان یا توجه به منافع کلی ذی‌نفعان و توجه به استراتژی‌های سازمان مادر، نقش مهمی برای ما دارد.
1- عوامل فناورانه
این مؤلفه شامل دو زیرمؤلفۀ «سیستم مدیریت دانش و اطلاعات» و «بهره‌مندی از فناوری جدید» است که در این باره به گفتۀ یکی از شرکت‌کنندگان اشاره می‌شود که ابراز داشت: «عامل سوم، عامل تکنولوژی است که می‌تواند بر تحول و تعالی مؤثر باشد. اگر تکنولوژی تک باشد، فرهنگ به‌واسطۀ وجود کارکنان متعالی و با تخصص و مهارت ویژه، به‌راحتی و با سرعت بیشتر شکل خواهد گرفت».
2- عوامل فردی
این مؤلفه شامل سه زیرمؤلفۀ «وجود روحیۀ تحول»، «توان و شایستگی» و «تعهد و تعلق قوی» است که در این باره به گفتۀ شرکت‌کننده‌ای اشاره می‌شود که ابراز داشت: «بنده به‌عنوان مدیر فولادسازی، یکسری وظایفی دارم که تعریف شده است. چنانچه فراتر از وظایف تعریف‌شده بتوانم با نیروهای واحد فولادسازی، روابط صمیمانه و نزدیک برقرار کنم و در حد توان مشکلاتشان را مرتفع نمایم، این حرکت بسیار کمک‌کننده در مسیر تحول سازمانی خواهد بود».
3- عوامل سازمانی
این مؤلفه شامل سه زیرمؤلفۀ «همسوسازی اهداف»، «انتظارات ذی‌نفعان» و «استراتژی‌های کلان» است که در این باره به گفتۀ شرکت‌کننده‌ای اشاره می‌شود که ابراز داشت: «اهداف و نیات اولیۀ بنیانگذاران سازمان، اینکه آنها با چه اهدافی سازمان را بنیان‌گذاری کرده‌اند، بسیار مهم است».
بستر و زمینه
در تبیین نتایج حاصل‌شده از پژوهش در قسمت بستــر و زمینهها، استنباط می‌شود که مؤلفۀ فرهنگ و محیط شامل سلامت محیط، خردهفرهنگها و چابکی سازمان است که با یافتۀ برخی مطالعات همسو است. هاشمی[xxii] (2019) در مطالعۀ خود با عنوان «تعیین ویژگی‌های مطلوب فرهنگ سازمانی در فرماندهی مرزبانی ناجا و ارزیابی وضعیت موجود» آورده است که فرهنگ سازمانی بهویژه در سازمان‌هایی که مدت نسبتاً زیادی از تشکیل آنها می‌گذرد، از مهم‌ترین عوامل موفقیت یا شکست سازمان‌هاست. نتایج پژوهش نشان داد که فرهنگ سازمانی مورد انتظار مدیران عالی فرماندهی مرزبانی، تیم‌گرا، مشوق نوآوری و ریسک، نتیجه‌گرا، تحول‌گرا و آیندهنگر، دارای کارکنانی دقیق، تحلیلگر و رقابت‌جو و مدیرانی حساس به تأثیر پیامد تصمیمات بر کارکنان است. این در حالی بود که اگرچه در همۀ این ابعاد، وضع موجود از سطح متوسط بهتر ارزیابی شده است، به‌استثنای تحول‌گرایی، بین وضع موجود و مطلوب آن، شکاف درخور توجهی وجود دارد. بیشترین فاصله نیز به بعد فرهنگی تیم‌گرایی اختصاص دارد و این امر تلاش هدفمند برای بهبود ابعاد فرهنگ سازمانی را ضروری می‌کند. واهیونینگسی و همکاران[xxiii] (2019) در پژوهشی دریافتند که الگوی فرهنگ سازمانی با چهار عنصر- درگیری و مشارکت، هماهنگی، تطبیق‌پذیری کارکنان با محیط تغییرات و مأموریت –رسالت الگوی مناسبی در حوزۀ سازمان‌هاست. همچنین دو مؤلفۀ دیگر در قسمت بستر و زمینه، شامل چابکی سازمان و بلوغ سازمانی است که سازمان باید برای داشتن و توسعۀ فرهنگ تعالی‌محور، فاکتورهایی نظیر کار تیمی، استانداردها و ارزش‌های تعالی‌محور، باور به تغییر، وجود اراده و همت بلند و کنش و مطالبه‌گری مدیران را ارتقا و پرورش دهد.
1- فرهنگ و محیط
این مؤلفه شامل سه زیرمؤلفۀ «سلامت محیط»، «خردهفرهنگها» و «چابکی سازمان» است که در این باره به گفتۀ شرکت‌کننده‌ای اشاره می‌شود که ابراز داشت: «دومین عامل محیط و شرایط ساختاری سازمان است، فرهنگ حاکم بومی مکانی که سازمان در آن فعالیت دارد، بسیار تأثیرگذار است».
2- ساختار و فرآیند
این مؤلفه شامل سه زیرمؤلفۀ «وجود رویه‌ها و استانداردها»، «وجود ارزش‌های تعالی‌محور» و «کار تیمی» است که در این باره به گفتۀ شرکت‌کننده‌ای اشاره می‌شود که بیان کرد: «کار تیمی و تعامل کاری اثر‌بخش بین سه حوزۀ کارفرما، نظارت و پیمانکاران، هیچ‌گونه مرز محدودکنندهای وجود نداشت. تعالی فعلی امروز فولاد، مدیون کار تیمی در گذشته بوده است».
3- بلوغ سازمانی
این مؤلفه شامل سه زیر‌مولفۀ «وجود اراده و همت بلند، «مطالبه‌گری مدیران» و «باور به تغییر» است که در این باره به گفتهای اشاره می‌شود که ابراز داشت: «از طرف دیگر مدیران بالادستی نیز چنین باوری ندارند و احساس نیاز نمیکنند، فقط در این بین، تعدادی کارخانجات غیردولتی و خصوصی، آن هم در صورتی که مدیر ارشد بداند و باور داشته باشد که می‌تواند سود بیشتری ازطریق ایجاد تغییر کسب کند، اقدامات لازم را انجام خواهد داد».
مداخله‌گر
دربارۀ عوامل مداخله‌گر پژوهش حاضر می‌توان اذعان داشت که عوامل مرتبط با جامعه، عدالت سازمانی و پایش و ارزیابی بر راهکارهای برون‌رفت، از موانع مدیریت فرهنگ سازمانی تعالی‌محور در صنعت فولاد تأثیرگذار است؛ بنابراین مدیریت سازمان اگر خواهان فرهنگ تعالی‌محوری است، باید برای تقویت و بهبود این عوامل گام اساسی را بردارد. رشیدی و جلیلوند[xxiv] (2016) نیز دربارۀ شاخصهای فرهنگ سازمانی و ارتباط آنها با تحول سازمانی در یک سازمان نظامی، متوجه شدند که ابعاد فرهنگ سازمانی (فرهنگ تحول‌محور، وفاداری سازمانی، ارتباطات سازمانی، قوانین و مقررات، احکام دینی، هویت سازمانی، آرمان مشترک، اعتماد متقابل) تأثیر مثبت و معناداری بر مدیریت تحول در قرارگاه پدافند هوایی خاتم‌الانبیا(ص) دارند. همچنین، هدف سیاستهای مدیریت منابع انسانی، راهنمایی مدیران در دستیابی به اهداف مرتبط با منابع انسانی سازمان است (بنارری[xxv]، 2019). به عقیدۀ آرمسترانگ و تایلور[xxvi] (2020) سیاستهای مدیریت منابع انسانی، ارزش‌ها و انتظارات سازمان را شکل می‌دهند و در هنگام تصمیم‌گیری، به‌عنوان یک نقطۀ مرجع ایفای نقش می‌کنند.
1- عوامل مرتبط با جامعه
این مؤلفه شامل سه زیرمؤلفۀ «قوانین و دستورات بالادستی»، «فرهنگ حاکم» و «عوامل اقتصادی- سیاسی» است که در این باره به گفتۀ شرکت‌کننده‌ای اشاره می‌شود که بیان کرد: «نداشتن سیستم سالم و جامع اقتصادی، آزاد و پویا می‌تواند منشأ تأثیرات منفی در فرایند تغییر و تحول باشد. عکس موارد گفته‌شده نیز می‌تواند تأثیرات مطلوب برای جریان و فرایند تعالی و تحول داشته باشد».
2- عدالت سازمانی
این مؤلفه شامل دو زیرمؤلفۀ «شفاف‌سازی» و «اجرای قوانین و مقررات» است که در این باره به گفتۀ شرکت‌کننده‌ای اشاره می‌شود که ابراز داشت: «نبایستی سلیقه حاکم باشد و در تعاملات گونهای عمل شود که همه راضی شوند! این درست نیست، باید مراجعه کند به دستورالعمل‌ها و جوابها را متناسب با پرسش بر مبنای رویه‌ها و دستورالعمل‌ها استخراج کند. البته این برای مدیران ارشد با وجود قواعد و چارچوب خیلی سخت است، چون خودش را محدود تصور می‌کند؛ بنابراین سعی می‌کند از دستورالعمل‌ها فاصله بگیرد.
3- پایش و ارزیابی
این مؤلفه شامل دو زیرمؤلفۀ «استفاده از الگوهای جهانی» و «ارزیابی و ارائۀ بازخورد» است که در این باره به گفتۀ شرکت‌کننده‌ای اشاره می‌شود که ابراز داشت: «پایش و مانیتورینگ مرحله به مرحله و گام به گام مسیر تحول و تغییر و ارائۀ بازخورد و تحلیل آن بسیار مؤثر است، اینکه بدانیم در چه مختصاتی قرار داریم و با توجه به اهداف ترسیم‌شده نیاز است چه اصلاحات و اقدامات بهبودی انجام دهیم».
راهبردها
در تبیین راهبردهای (کنش و واکنشها) پژوهش حاضر، سازمانها با سرلوحه قرار دادن مؤلفه‌های حاصل از پژوهش، شامل مؤلفۀ مدیریت مشارکتی با زیر‌مؤلفه‌های رویکرد سیستمی، حکمرانی صحیح و توسعۀ مشارکت‌ها، مؤلفۀ مدیریت انگیزش با زیر‌مؤلفه‌های تکریم کارکنان، تسهیم دستاوردها، تبلیغات محیطی و ایجاد سیستم‌های انگیزشی، مؤلفۀ توسعۀ زیرساخت‌ها و مؤلفۀ توانمندسازی و با زیرمؤلفۀ یادگیری سازمانی، آموزش مناسب و کارآمد و تمرکز بر خلاقیت و نوآوری، میتوانند در راستای توسعۀ فرهنگ سازمانی تعالی‌محور، به این مهم دست یابند. این ارزش‌ها زمانی راهبردی‌اند که سازمان در هر تصمیم مهم به آنها رجوع کند؛ اینکه چگونه بهترین افراد را استخدام کند و نگاه دارد، چگونه به تهدید ناشی از آسیبها به کارکنان واکنش نشان دهد و چطور کارکنان را برای عملکرد برتر، آموزش و توسعه دهد (تاکیگنی و باتچر[xxvii]، 2012). بشلیده و همکاران[xxviii] (2016) در تحقیقی نشان دادند اثر مستقیم فرهنگ یادگیری سازمانی بر یادگیری سازمانی، اثر غیرمستقیم فرهنگ یادگیری سازمانی بر توانمندسازی روان‌شناختی و نوآوری سازمانی ازطریق یادگیری سازمانی، معنادار است. همچنین، ایجاد زمینههای لازم در راستای افزایش انگیزۀ کارکنان در رقابتی سالم، به‌منظور یادگیری دانش و مهارت جدید، همراه با مدیریت دانش آنان در سازمان اهمیت بسزایی دارد (اکبری و همکاران[xxix]، 2020). کیخوانزاد و همکاران[xxx] (2018) در پژوهشی نتیجه گرفتند که فرهنگ سازمانی دارای 7 مؤلفۀ انطباق‌پذیری، مشارکت، انعطاف‌پذیری، توزیع قدرت، خلاقیت و نوآوری، توجه به اعضای سازمان و خطرپذیری است.
1- مدیریت مشارکتی
این مؤلفه شامل سه زیرمؤلفۀ «رویکرد سیستمی»، «حکمرانی صحیح» و «توسعۀ مشارکت‌ها» است و در این باره به گفتۀ شرکت‌کننده‌ای اشاره می‌شود که ابراز داشت: «کارکنان را گرد هم جمع نموده چون مزایای متعددی این گرد هم جمع شدن‌ها دارد، ازجمله اینکه نیروهای جوان کنار نیروهای با تجربه و قدیمی قرار می‌گیرند».
2- مدیریت انگیزش
این مؤلفه شامل چهار زیرمؤلفۀ «تکریم کارکنان»، «تسهیم دستاوردها»، «تبلیغات محیطی» و «ایجاد سیستم‌های انگیزشی» است و در این باره به گفتۀ شرکت‌کننده‌ای اشاره می‌شود که بیان کرد: «سیستم پاداش و جبران خدمت و در کل نظام انگیزشی که به‌عنوان پیش‌نیاز همسوسازی فکر و رفتار کارکنان می‌باشد. ایجاد انگیزه برای آنان و به‌خصوص برای کارکنانی که در فرایند تحول با ما همراه هستند».
3- توسعۀ زیرساخت‌ها
این مؤلفه شامل دو زیرمؤلفۀ «بهینه‌سازی» و «ایجاد زیرساخت‌های مناسب» است و در این باره به گفتۀ شرکت‌کننده‌ای اشاره می‌شود که ابراز داشت: «زیرساخت‌هایی که می‌تواند فرهنگ سازمانی را ایجاد، تداوم و توسعه و بهبود دهد را بشناسیم».
4- توانمندسازی
این مؤلفه شامل چهار زیرمؤلفۀ «یادگیری سازمانی»، «توسعۀ شایستگی‌های رهبری»، «تمرکز بر خلاقیت و نوآوری» و «آموزش مناسب و کارآمد» است و در این باره به گفتۀ یکی از شرکت‌کنندگان اشاره می‌شود که ابراز داشت: «انجام روش‌های نوین آموزش و جایگزین‌کردن آن با روش‌های سنتی و قدیمی با هدف ایجاد رغبت و شوق آموختن در سازمان، مواردی همچون ورود و به‌کارگیری مقولۀ هنر در امر آموزش، استفاده از وسایل سمعی و بصری همچون نمایش فیلم (استفاده از هنر روز در ترویج تحول)».
پیامدها
در تبیین پیامدهای حاصل از ارائۀ مدل تحول فرهنگ سازمانی تعالی‌محور باید به رشد فردی، توسعۀ سازمانی و اجتماعی اشاره کرد که نتایج این پژوهش با یافتههای مطالعات آورده‌شده در زیر، همسو است. بهره‌گیری از پیامدهای یادگیری سازمانی و مدیریت دانش کارکنان توسط مدیران در سازمان، سازوکاری برای توسعۀ کیفیت و بازدهی سازمان، توسعۀ نتایج ازطریق یادگیری سازمانی مستمر و تمرکز بر پاسخگو‌بودن عملکردها، جست‌وجوی مستمر برای دانش جدید، استفاده در کارهای روزانه، بازسازی مهارتها و عملکردهای نوآورانه و تکمیل اهداف کارکنان در راستای نتایج مدنظر سازمان محسوب می‌شود (ابوباکر[xxxi]، 2017؛ گونزالس و ملو[xxxii]، 2018). بررسیها نشان می‌دهد به‌کارگیری مؤثر سیاستهای مدیریت منابع انسانی، محرک اصلی برای عملکرد فردی و سازمانی است (لی و همکاران[xxxiii]، 2015). همچنین، هدف سیاستهای مدیریت منابع انسانی، راهنمایی مدیران در دستیابی به اهداف مرتبط با منابع انسانی است (بنارری، 2019)؛ اما متأسفانه در عمل، بسیاری از سازمانها، ازجمله سازمانهای دولتی، فضای محدودی را برای این عنصر کلیدی قائل شده‌اند، اهمیت چندانی به آن نمیدهند و امروزه به هر دلیلی که سازمان تصمیم به کاهش هزینه بگیرد، اولین صرفهجوییهای خود را در حوزههای مربوط به منابع انسانی انجام می‌دهد (ناصحیفر و همکاران[xxxiv]، 2018). از دیدگاه آرمسترانگ و تایلور (2020)، نظام مدیریت منابع انسانی مشتمل بر مدیریت استراتژیک منابع انسانی، مدیریت سرمایۀ انسانی، مسئولیت اجتماعی، مدیریت دانش، توسعۀ سازمان، جذب، مدیریت عملکرد، یادگیری و توسعه، مدیریت پاداش، روابط کارکنان، سلامت و بهداشت کارکنان و خدمات رفاهی است (آرمسترانگ و تایلور، 2020).
1- رشد فردی
این مؤلفه شامل سه زیرمؤلفۀ «انسجام فرهنگی»، «افزایش رضایتمندی» و «افزایش تاب‌آوری» است و در این باره به گفتۀ شرکت‌کننده‌ای اشاره می‌شود که بیان کرد: «ارتباط دوسویۀ بین کارکنان و مدیران اتفاق خواهد افتاد، سبقت غیرمجاز در سازمان گرفته نخواهد شد؛ چون همه براساس توانشان، تلاششان و استعدادشان ارتقا خواهند یافت».
2- توسعۀ سازمانی
این مؤلفه شامل چهار زیرمؤلفۀ «هم‌افزایی»، «توسعۀ بازار»، «افزایش بهره‌وری» و «ارتقای برند سازمان» است و در این باره به گفتۀ یکی از شرکت‌کنندگان اشاره می‌شود که بیان کرد: «حاصل به‌کارگیری راهبردها، تدابیر و روش‌ها، قطعاً رونق کسب و کار در سازمان بوده و می‌تواند سازمان را به‌عنوان یک الگو برای دیگران مطرح نماید».
3- توسعۀ اجتماعی
این مؤلفه شامل دو زیرمؤلفۀ «مسئولیت‌پذیری اجتماعی» و «توسعه و پیشرفت» است و در این باره به گفتۀ شرکت‌کننده‌ای اشاره می‌شود که بیان کرد: «سومین دستاورد، بومی‌سازی بسیاری از مواد اولیه و تجهیزات مورد نیاز صنعت خواهد بود. هم‌اکنون بسیاری از صنایع فولاد در کشور توسط متخصصان داخلی در حال ایجاد و تأسیس می‌باشد. بسیاری از موارد بومی‌سازی‌شده را داریم که صادر نیز می‌شود».
سازمانها بدون آگاهی مناسب از فرهنگ سازمانی خود، با مشکلات تنزل عملکرد، از هم گسیختگی و تعارض سازمانی روبه‌رو می‌شوند. امروزه در حیطههای گوناگون پژوهشی، روش‌های زمینه‌ای برای روشن‌سازی فرایندهای اجتماعی نهفته در پس تعاملات انسانی است که این پژوهش از آن بهره برده است.
فرهنگ سازمانی، اساسی‌ترین قدرت در سازمان است که با پایداری همراه است و چونان مؤلفهای مهم، سازمان فعال را پرورش می‌دهد و یکی از عوامل برجستۀ کنترل‌کنندۀ توانایی، کارایی، استقامت و موفقیت سازمان است. فرهنگ سازمانی دغدغۀ اصلی در محیط کار برای دستیابی به اثربخشی سازمانی است و البته غلبه بر مخالفت با تعداد مکانیسم‌های فرهنگ سازمانی برای افزایش بهره‌وری، خود چالشی بزرگ است؛ بنابراین فرهنگ هم کمک می‌کند و هم مانع گذار می‌شود. هنگام در نظر گرفتن یک چارچوب ارزشی، انتظار می‌رود فرهنگ سازمانی تا حد بهره‌وری مؤثر باشد. برای رسیدن به استراتژیهایی کارآمد که به تحول فرهنگ سازمانی منجر می‌شود، مدیریت مشارکتی، مدیریت انگیزش، توسعۀ زیرساخت‌ها و توانمندسازی روش‌هایی باید در نظر گرفته شود که این مهم را از همه‌ی جوانب بررسی می‌کنند.
بنابراین لازم است نقش مؤثر فرهنگ سازمانی از سوی مدیریت سازمانها بازنگری جدی و عمیق شود؛ زیرا سازمانها با درک اهمیت دانش در پی راه‌های خلق آن‌اند. در این راستا توصیه می‌شود به‌منظور افزایش ظرفیتهای دانشی خود در تحقیق، توسعه، برگزاری کارگاهها و دورههای مهارت‌آموزی، سرمایه‌گذاری کنند و هم‌زمان در جهت ایجاد فرهنگی با ویژگی‌های سازمان یادگیرنده بکوشند؛ زیرا دانش برای خلق و تسهیم، به زمینۀ مناسبی نیاز دارد که پیشنهاد می‌شود این زمینۀ مناسب ازطریق ایجاد تعاملات حمایت‌کنندۀ اعتماد و مشارکت بین نیروی انسانی، در جهت تقویت شبکههای علمی فراهم شود. به‌علاوه، باید محیط سازمان را برای ایجاد و پرورش انگیزۀ کارکنان تقویت کرد. خلوص نیت مدیران و کارکنان و نیز ارزشمندی کار، به تقویت انگیزۀ کارکنان کمک می‌کند. همچنین، امروزه سازمانی موفق است که مدام به‌دنبال بهبود مستمر باشد و به جایگاه خود مغرور نشود.
این پژوهش به مقولاتی دست یافته است که همگی می‌تواند پژوهشهایی را شکل دهد و به‌صورت کمی آزمون شود. آزمون رابطۀ هر‌یک از مؤلفه‌های به دست آمده با متغیرهایی نظیر تعالی سازمانی، پیشرفت و توانمندسازی از این موارد است. انجام پژوهش به شیوۀ تحلیل محتوا و یا یکی دیگر از روش‌های زمینه‌ای و انجام پژوهشهای تجربی و نیمه‌آزمایشی، با توجه به مؤلفه‌های به دست آمده در میان جامعۀ فولاد کشور، پیشنهادهای دیگر این پژوهش است. این پژوهش مثل بیشتر مطالعات دیگر، با محدودیتهای اجرایی، طولانی‌بودن زمان اتمام پژوهش و مشکلات ساخت ابزار و عملیاتی‌کردن مفاهیم، با توجه به بدیع‌بودن آن مواجه بود.
از کلیۀ کسانی که در انجام این تحقیق ما را یاری کردند، کمال تشکر را داریم .
هیچ‌گونه تعارض منافع توسط نویسندگان بیان نشده است .
[i] Shahin
[ii] Qaem Maghami et al.
[iii] Janntian et al.
[iv] Furtasan
[v] Bigliardi et al.
[vi] Lenka et al.
[vii] Robbins
[viii] Attar
[ix] Karimi et al.
[x] Alvani
[xi] Khordehghir et al.
[xii] Etzadi et al.
[xiii] Dehghani Sarizdi & Oliyae
[xiv] Mohammadi Zanjirani and Pahlavanzadeh
[xv] Method Grounded Theory
[xvi] Gal et al.
[xvii] Strauss & Corbin
[xviii] Cresswell & Palnalklerk
[xix] Ratio Validity Content
[xx] Abbaszadeh
[xxi] Mokhtari et al.
[xxii] Hashemi
[xxiii] Wahyuningsih et al.
[xxiv] Rashidi, and Jalilvand
[xxv] Bonareri
[xxvi] Armstrong & Taylor
[xxvii] Tocquigny & Butcher
[xxviii] Bashlideh et al.
[xxix] Akbari et al.
[xxx] Kikhanzad et al.
[xxxi] Abubaker
[xxxii] Gonzales & Melo
[xxxiii] LU et al.
[xxxiv] Nasehifar et al.
)