نوع مقاله : مقاله پژوهشی- فارسی
نویسندگان
1 استاد گروه مدیریت صنعتی، دانشکده مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران
2 دانشجوی دکتری، گروه مدیریت صنعتی، دانشکده مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران
چکیده
کلیدواژه‌ها
موضوعات
عنوان مقاله [English]
نویسندگان [English]
Purpose: The supply chain of cellophane includes an independent set of parts whose relationship has to be properly managed to ascertain efficiency, performance, and sustainability. This research aims to provide detailed information regarding the cellophane supply chain and, using the Supply Chain Operations Reference model, act as a benchmark to enhance the adaptability and growth of the supply chain. Therefore, it can help the cellophane supply chain to remove its performance gap.
Design/methodology/approach: Interpretive Structural Modelling (ISM) has been used along with the Multi-Criteria Decision-Making (MCDM) approaches, supported by the Analytic Network Process (ANP). ISM has been applied to analyze the interdependencies among different components of the supply chain; DANP has been implemented to prioritize the processes of the supply chain and potential suppliers. An investigation has been also performed on the intensity of influence and dependence among various methods in the supply chain.
Findings: Findings indicated that the current market, demand, and competition are the biggest known factors impacting supply chain management. While this is more about learning the present state of the market, it is also important to realize future trends, customer needs, and competition. It includes information on marketing research, customer surveys, and competitive studies. A five-level hierarchical structure of the supply chain processes is reported, with levels one and five as the key drivers. The first level is wherein the market understanding, customer demand, and competitor practices are known. The fifth level involves the identification of potential risks and working out strategies to mitigate the risks. This level is all about active risk management. This involves developing ways through which contingency plans and strategies can be drafted to ensure the impact of the identified potential hazards is reduced. This level is so critical because it has a tremendous impact on performance and sustainability in the supply chain. Identifying potential risks and formulating strategies to reduce them are seen as independent variables with enormous impacts on other processes. These are very important processes as they could affect the effectiveness and efficiency of the entire chain. Both require careful management and continuous improvement to guarantee the smooth operation of the chain.
Research limitations/implications: This study concentrated on possible constraints due to supply chain complexity and market changes. Since the cellophane supply chain is dependent on several factors, further research on optimization methods and improvement of decision-making processes can lead to more effective operational results.
Practical implications: Findings are likely to give insight into the supply chain of cellophane, with an understanding of the market, customer demand, and competitive landscape. It also goes on to highlight potential risks, and the strategies formulated to reduce them. The use of the DANP technique helped rank the supply chain processes and identify potential suppliers, hence assisting in the effective allocation of needed resources such as materials, labour, and capital. This will assist those individuals concerned with the cellophane supply chain in the process of planning and making strategic decisions. This study contributes to the knowledge of SCM since it has elicited how much one needs to understand the market, manage risks, and ensure compliance.
Social implications: Given the significance of sustainability and the need to lessen effects in the packaging sector, this study seeks to enhance procedures and mitigate risks, within the cellophane supply chain. Such efforts aim to safeguard the environment and uphold accountability.
Originality/value: This study presented a comprehensive analysis and optimization of the cellophane supply chain using ISM and MCDM approaches. The new integrated approach of ISM and DANP helps to improve management processes and reduce supply chain risks.
کلیدواژه‌ها [English]
تولیدکنندگان، خرده‌فروشان، انبارها، تأمین‌کنندگان، حامل‌ها و دیگر شرکت‌ها همگی بخشی از زنجیرۀ تأمین‌اند. این فعالیت‌ها همۀ جنبه‌های حملونقل منابع و تبدیل کالا، از مواد خام تا مصرف‌کنندۀ نهایی، ازجمله برنامه‌ریزی، اجرا، نظارت و کنترل این عملیات را در بر می‌گیرد (خان و یو[i]، 2019). در طول 40 سال گذشته، توسعۀ دائمی در زنجیرۀ تأمین وجود داشته است که سیستمی از افراد، سازمان‌ها، فعالیت‌ها، منابع و داده‌های دخیل در جابه‌جایی کالا یا خدمات از تأمین‌کننده به مشتری تعریف میشود (زنگ و همکاران[ii]، 2021). بهره‌وری و کارآیی یک تکنیک یا فعالیت به‌صورت کمی یا کیفی در ارزیابی عملکرد محاسبه میشود (کاتبرتسون و پیوتروویچ[iii]، 2011). شواهدی از تحقیقات پیشین نشان می‌دهد که طراحی یک سیستم اندازه‌گیری زنجیرۀ تأمین، یک تلاش پیچیده است و به قوانین عملی نیاز دارد (دولگی و همکاران[iv]، 2017).
مدل SCOR شورای زنجیرۀ تأمین، به ارزیابی و نظارت بر عملیات زنجیرۀ تأمین کمک و امکان تدوین استراتژی‌های عملیاتی را براساس نتایج ارزیابی زنجیرۀ تأمین فراهم می‌کند (ریکاردیانتو و همکاران[v]، 2022). معیارهای استانداردشده، عملکرد زنجیرۀ تأمین را ارائه می‌کند و معیاری برای سازمان‌ها برای ارزیابی عملکرد و تعیین اهداف استراتژیک است (ریکاردیانتو و همکاران ، 2022). ادغام رویکردهای کمی با مدل اندازه‌گیری عملکرد SCOR، راهی برای حمایت از ارزیابی مدیریت در مقیاسی در حال گسترش مطالعه شده است. برای چنین کاربردهایی، دربارۀ تعدادی تکنیک ترکیبی از هوش مصنوعی و ارزیابی چندمعیاره تحقیق شده است (محرم‌خانی و همکاران[vi]، 2017). برای بهبود سطوح پاسخگویی و بهره‌وری، هر سازمان زنجیرۀ تأمین باید یک سیستم اندازه‌گیری عملکرد را برای هر رویۀ خاص راه‌اندازی کند. این ابزارها تضمین می‌کنند که اهداف آنها برآورده میشود و روندهای آنها همچنان بهبود می‌یابد. مطالعۀ تالوکدر و تریپاتی[vii] (2021) بر اهمیت سیستم‌های اطلاعاتی در مدیریت زنجیرۀ تأمین برای اهداف استراتژیک، بهبود عملکرد، تسهیل اشتراک‌گذاری اطلاعات سهامداران و توسعۀ استراتژی‌های تجاری رقابتی در بازار، در کارخانه‌های تولید سلفون تأکید می‌کند.
زنجیرۀ تأمین سلفون به‌دلیل خواص منحصر به فرد و سازگاری با نوسانات بازار، برای صنایع مختلف حیاتی است. با تأکید روزافزون بر مواد بسته‌بندی پایدار، تولیدکنندگان به‌طور مداوم در حال بررسی راه‌هایی برای افزایش کارایی تولید با حفظ استانداردهای زیست محیطی‌اند (سیلانپا[viii]، 2011). نوآوری‌ها در تجهیزات اکستروژن، عملیات شیمیایی و فرآیندهای کنترل کیفیت، کارایی را بهبود می‌بخشد. دیجیتالی‌سازی و تجزیه و تحلیل داده‌ها همچنین زنجیرۀ تأمین را تقویت و امکان نظارت در زمان واقعی و شناسایی فعال مشکلات بالقوه را فراهم می‌کند (وانگ و همکاران[ix]، 2022). این سیستم پیچیده شامل تأمین مواد اولیه، کنترل کیفیت، بسته‌بندی و توزیع است که تضمین می‌کند سلفون یک راه‌حل بسته‌بندی با‌ارزش و پایدار باقی می‌ماند (شیخ و همکاران[x]، 2021). زنجیرۀ تأمین شامل تولیدکنندگان، خرده‌فروشان، انبارها، تأمین‌کنندگان و حاملان، برای جریان کالا و خدمات بسیار مهم است (خان و زمان[xi]، 2023).
هدف این مقاله، تحلیل و بررسی جامع زنجیرۀ تأمین سلفون با استفاده از مدل مرجع عملیات زنجیرۀ تأمین (SCOR) به‌منظور بهبود کارایی عملیاتی، عملکرد و پایداری است. این مطالعه با بهره‌گیری از مدل‌سازی ساختاری تفسیری (ISM)، روش تصمیم‌گیری چندمعیاره (DEMATEL) و فرآیندهای شبکۀ تحلیلی (DANP)، وابستگی‌های متقابل اجزای زنجیرۀ تأمین، رتبه‌بندی فرآیندها و شناسایی تأمین‌کنندگان بالقوه را بررسی می‌کند. هدف نهایی این است که از‌طریق درک بازار، نیازهای مشتری و چشم‌انداز رقابتی، کنترل ریسک‌ها و بهبود فرآیند تخصیص منابع، برنامه‌ریزی استراتژیک و فرآیندهای تصمیم‌گیری برای ذی‌نفعان در زنجیرۀ تأمین سلفون تسهیل شود.
هدف از بررسی مطالعات گذشته، مطابق با جدول 1 برای بررسی چالش‌ها با استفاده از مدل‌های تحلیلی پیشرفته برای شناسایی توانمندی‌ها و ضعف‌های کلی زنجیرۀ تأمین مبتنی بر مدل SCOR است.
|
نویسندگان |
عنوان مقاله |
نتایج |
زمینۀ مطالعاتی |
|
ارزیابی عملکرد زنجیرۀ تأمین براساس معیارهای SCOR |
این تحقیق امکان اندازه‌گیری عملکرد زنجیرۀ تأمین را با استفاده از مدل SCOR فراهم می‌کند و بینش‌هایی را برای تحلیل شکاف بین سطوح عملکرد مورد انتظار و فعلی به مدیران ارائه می‌دهد. |
شرکت خالص‌سازان روی زنجان |
|
|
نظام ارزیابی عملکرد پایدار مبتنی بر مدل اسکور |
فرآیندهای زنجیرۀ تأمین شرکت سیمان سپاهان نقش مهمی در ارتقای پایداری در جامعه، محیط‌زیست و اقتصاد دارد و نیازمند شناسایی معیارهای مؤثر برای مدیریت و سیاست‌گذاری است. |
شرکت سیمان سپاهان |
|
|
یک پیشنهاد روش‌شناسی برای ارزیابی عملکرد تأمین‌کننده: روش DEMATEL فازی با مدل SCOR یکپارچه |
این مطالعه رویکرد مدل پایداری یکپارچه SCOR را برای ارزیابی عملکرد تأمین‌کننده با استفاده از روش فازی DEMATEL، تحلیل روابط علی و اولویت‌بندی معیارها براساس سطح تأثیر پیشنهاد می‌کند. |
شرکت‌های تولیدی |
|
|
مروری بر پیشینۀ مدیریت زنجیرۀ تأمین سبز: روندها و چالش‌های آینده |
تحقیقات مدیریت زنجیرۀ تأمین سبز، روند کاهشی را در محرک‌ها و موانع نشان می‌دهد، اما روند رو به رشدی در مدل‌های بهینه‌سازی ریاضی برای بهبود تصمیم‌گیری و عملکرد محیطی دارد. |
مقالۀ مروری |
|
|
بقای زنجیرۀ تأمین: مفهوم‌سازی، اندازه‌گیری و اعتبار‌سنجی زنجیرۀ تأمین |
زنجیرۀ تأمین یک ساختار سلسله‌مراتبی و چند بعدی است که تحت تأثیر ساختارهای سازمانی، منابع، قابلیت‌های طراحی پویا و جنبه‌های عملیاتی قرار دارد و پیکربندی مجدد پویا یک ویژگی اصلی است. |
صنایع تولیدی |
|
|
ارزیابی عملکرد زنجیرۀ تأمین پایدار اجتماعی با استفاده از ترکیبی فازی |
رویکرد پیشنهادی که با تجزیه و تحلیل داده‌ها و مطالعۀ موردی پشتیبانی میشود، برنامه‌ریزی و توزیع و تحویل تقاضا را به‌عنوان ابعاد مهم اقتصادی و اجتماعی، اولویت‌بندی می‌کند. |
شرکت‌های تولیدی |
|
|
به‌کارگیری یک مدل ترکیبی MCDM برای ارزیابی شیوه‌های مدیریت زنجیرۀ تأمین سبز |
تغییرات سازمانی بیشترین تأثیر را بر اجرای شیوه‌های مدیریت زنجیرۀ تأمین سبز دارد و تخصیص منابع و بهینه‌سازی گسترش بازار مهم‌ترین معیارها هستند. |
شرکت‌های صنعتی |
شناسایی سطوح، عمق و فرآیندهای زنجیرۀ تأمین مطالعه‌شده مبتنی بر مدل اسکور
«سطح» در مدیریت زنجیرۀ تأمین به مرحلۀ خاصی در فرآیند انتقال محصول از تولید به مصرف‌کنندۀ نهایی اشاره دارد که شامل فعالیت‌هایی مانند منبع‌یابی، تولید، پردازش، توزیع یا خرده‌فروشی است (جنکینز[xix]، 2023). مدیریت مؤثر زنجیرۀ تأمین نیاز به هماهنگی بین سطوح مختلف ازجمله تأمین‌کنندگان، تولیدکنندگان، توزیع‌کنندگان، خرده‌فروشان و مشتریان برای اطمینان از جریان روان‌کالاها، اطلاعات و امور مالی دارد (فریجه و همکاران[xx] 2022).
«عمق» در مدیریت زنجیرۀ تأمین به پیچیدگی و یکپارچگی عمودی در هر مرحله ازجمله تأمین‌کنندگان، واسطه‌ها و فرآیندها اشاره دارد. این نشان‌دهندۀ کنترل یک شرکت بر زنجیرۀ تأمین خود، از مواد اولیه تا تحویل محصول نهایی است (لطفی و همکاران[xxi]، 2023). عمق در یک زنجیرۀ تأمین، انعطاف‌پذیری را افزایش می‌دهد، اما پیچیدگی و نقاط شکست احتمالی را نیز افزایش می‌دهد و بر مدیریت ریسک و کارایی عملیاتی تأثیر می‌گذارد.
|
سطح |
عمق |
|
تأمین مواد‌ا ولیه: جنگل‌ها یا مزارع پنبه برای سلولز |
شامل ارائه‌دهندگان مختلف موادخام، حملونقل و جابه‌جایی‌های واسطه است. |
|
پردازش مواد: فرآوری سلولز |
شامل تکنیک‌های مختلف پردازش، تأمین‌کنندگان مواد شیمیایی و کنترل‌کننده‌های محصول میانی است. |
|
سلفون‌سازی: کارخانۀ تولید سلفون |
شامل مراحل مختلف تولید سلفون، تأمین‌کنندگان ماشین‌آلات و تجهیزات مختلف و فرآیندهای کنترل کیفیت است. |
|
بسته‌بندی و توزیع: تأسیسات بسته‌بندی و مراکز توزیع |
شامل تأمین‌کنندگان بسته‌بندی، شرکت‌های لجستیک و شبکه‌های توزیع میشود. |
|
کاربران نهایی: مشاغل و مصرف‌کنندگان سلفون |
بسته به صنایع و مصرف‌کنندگانی که از سلفون استفاده می‌کنند، بسیار متفاوت است. |
شکل 1- شبکۀ زنجیرۀ تأمین کارخانۀ تولید سلفون مبتنی بر مدل هریسون و ون هوک[xxii] (2008)
Fig. 1- The supply chain network of the cellophane factory based on the model of Harrison and Van Hoek (2008)
|
علامت اختصاری |
عنوان زیر فرآیند سطح سه |
سطح دوم مرتبط |
کلان‌فرآیند |
|
|
C1 |
درک بازار فعلی، خواسته‌های مشتری و چشم‌انداز رقابتی. |
تحلیل بازار
|
برنامه ریزی |
|
|
C2 |
پیش‌بینی تقاضای آتی برای همسو‌کردن سطح تولید و موجودی. |
پیش‌بینی تقاضا
|
||
|
C3 |
تعیین ظرفیت تولید لازم برای تأمین تقاضای پیش‌بینی‌شده. |
برنامه‌ریزی ظرفیت
|
||
|
C4 |
تخصیص مؤثر منابع مورد نیاز مانند مواد، نیروی‌کار و سرمایه. |
تخصیص منابع |
||
|
C5 |
توسعۀ ساختار زنجیرۀ تأمین کارآمد و مؤثر، شامل انتخاب تأمین‌کننده و برنامه‌ریزی لجستیک. |
طراحی زنجیرۀ تأمین |
||
|
C6 |
شناسایی ریسک‌های بالقوه و تدوین استراتژی‌هایی برای کاهش آنها. |
مدیریت ریسک |
||
|
C7 |
اطمینان از مطابقت عملیات زنجیرۀ تولید و تأمین با قوانین، مقررات و استانداردهای صنعت مربوطه. |
انطباق و مقررات |
||
|
C8
|
تحقیق و شناسایی تأمین‌کنندگان بالقوه‌ای که مواد اولیۀ موردنیاز برای تولید سلفون مانند سلولز، مواد شیمیایی و دیگر ورودی‌های ضروری را تهیه کنند. |
شناسایی و انتخاب تامین کننده |
منبع یابی |
|
|
C9 |
شناسایی تأمین‌کنندگان و مذاکره برای قرارداد با آنها مستلزم حصول اطمینان از رعایت شرایطی مانند قیمت‌گذاری، زمانبندی تحویل و استانداردهای کیفیت در طول رابطه است. |
مذاکره و مدیریت قراردادها |
||
|
C10 |
این فرآیند شامل تنظیم و حفظ استانداردهای کیفیت برای مواد خام، شامل بررسی و ممیزی منظم برای اطمینان از مطابقت آنها با استانداردهای لازم برای تولید سلفون است. |
تضمین و کنترل کیفیت |
||
|
C11 |
این فرآیند شامل مدیریت و بهینه‌سازی روابط تأمین‌کننده از‌طریق ارتباطات، نظارت بر عملکرد، حل تعارض و همکاری برای بهبود مستمر و همسویی استراتژیک است. |
مدیریت ارتباط با تأمین کننده |
||
|
C12 |
شامل تعیین جدول زمانی و زمانبندی تولید براساس پیش‌بینی تقاضا، در دسترس بودن منابع و قابلیت‌های تولید است.. |
برنامه‌ریزی تولید |
ساخت |
|
|
C13 |
این فرآیند شامل دریافت، ذخیره‌سازی و آماده‌سازی مواد خام مانند سلولز و مواد شیمیایی مورد نیاز برای تولید سلفون است.. |
جابه‌جایی و آماده‌سازی مواد اولیه |
||
|
C14 |
فرآیند ساخت که در آن مواد خام به سلفون تبدیل میشود ومراحل مختلف شیمیایی و مکانیکی را در بر می‌گیرد. |
اجرای تولید
|
||
|
C15 |
شامل نگهداری و مدیریت منظم ماشین‌آلات و تجهیزات استفادهشده در فرآیند تولید برای اطمینان از کارآیی عملیاتی و به حداقل رساندن زمان خرابی است. |
مدیریت تعمیر و نگهداری و تجهیزات |
||
|
C16 |
این فرآیند شامل مدیریت سفارش‌های مشتری از دریافت تا پردازش است. این شامل ورود سفارش، تأیید و اطمینان از انجام سفارش با توجه به نیاز مشتری است. |
مدیریت سفارش |
تحویل
|
|
|
C17 |
فرآیند برنامه‌ریزی و جابه‌جایی کالا از مرکز تولید به مشتری یا توزیع‌کننده است. |
حملونقل و لجستیک |
||
|
C18 |
این فرآیند شامل فعالیت‌های پشتیبانی مشتری پس از خرید، ازجمله رسیدگی به سؤالات، ارائۀ اطلاعات محصول، رسیدگی به شکایات یا برگشت‌ها و اطمینان از رضایت مشتری است. |
خدمات و پشتیبانی مشتری |
||
|
C19 |
این فرآیند شامل مدیریت بازگشت کالا از مشتریان به شرکت و شامل رسیدگی به حملونقل، ردیابی و دریافت اقلام برگشتی است. |
لجستیک معکوس |
بازگشت |
|
|
C20 |
پس از دریافت اقلام برگشتی، این فرآیند به بازرسی، مرتب‌سازی و تصمیم‌گیری دربارۀ اقدامات بعدی این کالاها روی می‌آورد و شامل تعمیر، نوسازی، بازیافت یا دفع میشود. |
پردازش کالاهای برگشتی |
||
در این پژوهش از روش‌های نمونه‌گیری غیراحتمالی، هدفمند و گلوله برفی استفاده شد. نظرات کارشناسان، دانشگاهیان و متخصصان در زمینۀ مدیریت زنجیرۀ تأمین برای این مطالعه به‌صورت حضوری و مجازی بررسی شد. به‌منظور اجرای تکنیک دلفی فازی، در این پژوهش 14 پرسش‌نامه توزیع شد که در‌نهایت 11 نفر از متخصصان، پرسش‌نامه را تا پایان نظرسنجی تکمیل کردند. جدول 4 مشخصات خبرگان را نشان می‌دهد. خبرگان دانشگاهی با مدل اسکور و زنجیرۀ تأمین آشنا بودند. حداقل تحصیلات خبرگان در درجۀ کارشناسی و همچنین حوزۀ فعالیت آنها در زمینۀ تولید و عملیات، بازاریابی، کیفیت و بهره‌وری و کارآفرینی بود. شایان ذکر است برای ساخت اجزای پرسش‌نامه از مدل اسکور (نسخه 7) استفاده شده است. به‌صورت کلی روش انجام پژوهش در شکل 2 نشان داده شده است.
شکل 2- روش پژوهش
Fig. 2- Research method
|
سمت اجرایی |
سابقۀ فعالیت |
سن |
تحصیلات |
حوزۀ فعالیت |
|
مدیر ارشد |
بین 10 تا 20 سال |
بین 30 تا 40 سال |
ارشد |
تولید و عملیات |
|
مدیر ارشد |
بیش از 20 سال |
بیش از 50 سال |
کارشناسی |
تولید و عملیات |
|
عضو هیئت علمی دانشگاه |
بیش از 20 سال |
بیش از 50 سال |
دکتری |
بازاریابی |
|
مدیر تولید |
کمتر از 10 سال |
بین 30 تا 40 سال |
کارشناسی |
تولید و عملیات |
|
مدیر فروش |
کمتر از 10 سال |
بین 30 تا 40 سال |
ارشد |
بازاریابی |
|
استاد دانشگاه |
کمتر از 10 سال |
بین 40 تا 50 سال |
دکتری |
کارآفرینی |
|
عضو هیئت علمی دانشگاه |
بین 10 تا 20 سال |
بیش از 50 سال |
دکتری |
تولید و عملیات |
|
مدیر میانی |
بین 10 تا 20 سال |
بیش از 50 سال |
ارشد |
تولید و عملیات |
|
عضو هیئت علمی دانشگاه |
کمتر از 10 سال |
بین 40 تا 50 سال |
دکتری |
تولید و عملیات |
|
استاد دانشگاه |
بین 10 تا 20 سال |
بین 40 تا 50 سال |
دکتری |
کیفیت و بهره‌وری |
|
مدیر تولید |
بیش از 20 سال |
بیش از 50 سال |
ارشد |
تولید و عملیات |
فازی‌زدایی یا Defuzzification فرایندی است که در آن اعداد فازی به اعداد قطعی تبدیل می‌شوند. این فرایند در سیستم‌های مبتنی بر منطق فازی، مانند کنترل فازی و سیستم‌های تصمیم‌گیری فازی، بسیار مهم است. یکی از روش‌های متداول فازی‌زدایی، روش مثلثی است که در ادامه به‌صورت جامع آن را بررسی می‌کنیم (راس[xxiii]، 2010).
یک عدد فازی مثلثی با سه نقطۀ اصلی تعریف میشود:
L: نقطۀ کمینه (Lower bound)
M: نقطۀ مرکزی (Peak point)
U: نقطۀ بیشینه (Upper bound)
این سه نقطه یک مثلث را تشکیل میدهند که نشان‌دهندۀ توزیع احتمالی عدد فازی است. عدد فازی مثلثی به‌صورت T(L,M,U) نشان داده میشود.
روش مثلثی یکی از ساده‌ترین و متداول‌ترین روش‌های فازی‌زدایی است که شامل مراحل زیر است:
تعیین نقاط کلیدی :ابتدا نقاط L، M وU مشخص می‌شوند که معرف عدد فازی‌اند.
محاسبۀ مرکز ثقل: برای تبدیل عدد فازی به یک عدد قطعی، مرکز ثقل مثلث محاسبه میشود. فرمول محاسبۀ مرکز ثقل به‌صورت معادلۀ 1 است:
|
(1) |
|
این فرمول میانگین ساده‌ای از سه نقطۀ اصلی عدد فازی است که به‌عنوان نماینده عدد قطعی استفاده میشود.
خروجی فازی‌زدایی‌شده :نتیجۀ فازی‌زدایی مطابق جدول 5، مقدار C است که نشان‌دهندۀ یک مقدار دقیق براساس تابع عضویت فازی است.
|
فرآیند |
مقدار فازیL |
مقدار فازیM |
مقدار فازیU |
مقدار قطعی |
وضعیت فرآیند انتخابی |
رتبه |
|
C1 |
5 |
5.586421 |
7 |
5.86214 |
تأیید |
5 |
|
C2 |
4 |
5.289657 |
7 |
5.429886 |
تأیید |
10 |
|
C3 |
3 |
4.935569 |
7 |
4.978523 |
تأیید |
12 |
|
C4 |
4 |
5.488275 |
7 |
5.496092 |
تأیید |
8 |
|
C5 |
2 |
3.522746 |
6 |
3.840915 |
رد |
20 |
|
C6 |
5 |
6.053588 |
7 |
6.017863 |
تأیید |
1 |
|
C7 |
5 |
5.679785 |
7 |
5.893262 |
تأیید |
4 |
|
C8 |
3 |
4.514533 |
7 |
4.838178 |
تأیید |
13 |
|
C9 |
4 |
5.530928 |
7 |
5.510309 |
تأیید |
7 |
|
C10 |
3 |
4.111138 |
7 |
4.703713 |
تأیید |
14 |
|
C11 |
3 |
4.145934 |
6 |
4.381978 |
رد |
17 |
|
C12 |
2 |
4.080738 |
7 |
4.360246 |
رد |
18 |
|
C13 |
2 |
3.828756 |
6 |
3.942919 |
رد |
19 |
|
C14 |
4 |
5.44001 |
7 |
5.480003 |
تأیید |
9 |
|
C15 |
4 |
5.856205 |
7 |
5.952068 |
تأیید |
3 |
|
C16 |
4 |
5.407906 |
7 |
5.407906 |
تأیید |
11 |
|
C17 |
5 |
6.038105 |
7 |
6.012702 |
تأیید |
2 |
|
C18 |
4 |
5.521909 |
7 |
5.521909 |
تأیید |
6 |
|
C19 |
2 |
4.634159 |
7 |
4.54472 |
تأیید |
15 |
|
C20 |
2 |
4.486306 |
7 |
4.495435 |
رد |
16 |
الف) روش مدل‌سازی ساختاری تفسیری (ISM)
گام اول. فرآیندهای زنجیرۀ تأمین کارخانۀ سلفون بر زیرفرآیندهای دیگر تأثیر بگذارد و باعث ایجاد پرسش‌نامه برای تعیین رابطۀ بین فرآیندهای I و j شود، همان‌طور که در جدول 6 نشان داده شده است.
|
علامت اختصاری |
عنوان زیر‌فرآیند سطح سه |
سطح دوم مرتبط |
کلان‌فرآیند |
|
C1 |
درک بازار فعلی، خواسته‌های مشتری و چشم‌انداز رقابتی. |
تحلیل بازار
|
برنامه ریزی
|
|
C2 |
پیش‌بینی تقاضای آتی برای همسو‌کردن سطح تولید و موجودی. |
پیش‌بینی تقاضا
|
|
|
C3 |
تعیین ظرفیت تولید لازم برای تأمین تقاضای پیش‌بینی‌شده. |
برنامه‌ریزی ظرفیت
|
|
|
C4 |
تخصیص مؤثر منابع موردنیاز مانند مواد، نیروی کار و سرمایه. |
تخصیص منابع |
|
|
C5 |
شناسایی ریسک‌های بالقوه و تدوین استراتژی‌هایی برای کاهش آنها. |
مدیریت ریسک |
|
|
C6 |
اطمینان از مطابقت عملیات زنجیرۀ تولید و تأمین با قوانین، مقررات و استانداردهای صنعت مربوطه. |
انطباق و مقررات |
|
|
C7 |
تحقیق و شناسایی تأمین‌کنندگان بالقوه‌ای که مواد اولیۀ موردنیاز برای تولید سلفون مانند سلولز، مواد شیمیایی و دیگر ورودی‌های ضروری را تهیه می‌کنند. |
شناسایی و انتخاب تأمین‌کننده |
منبع‌یابی |
|
C8 |
شناسایی تأمین‌کنندگان و مذاکره برای قرارداد با آنها مستلزم حصول اطمینان از رعایت شرایطی مانند قیمت‌گذاری، زمانبندی تحویل و استانداردهای کیفیت در طول رابطه است. |
مذاکره و مدیریت قراردادها |
|
|
C9 |
این فرآیند شامل تنظیم و حفظ استانداردهای کیفیت برای مواد خام، شامل بررسی و ممیزی منظم برای اطمینان از مطابقت آنها با استانداردهای لازم برای تولید سلفون است. |
تضمین و کنترل کیفیت |
|
|
C10 |
فرآیند ساخت که در آن مواد خام به سلفون تبدیل میشود و مراحل مختلف شیمیایی و مکانیکی را در بر می‌گیرد. |
اجرای تولید
|
|
|
C11 |
شامل نگهداری و مدیریت منظم ماشین‌آلات و تجهیزات استفادهشده در فرآیند تولید برای اطمینان از کارآیی عملیاتی و به حداقل رساندن زمان خرابی است. |
مدیریت تعمیر، نگهداری و تجهیزات |
|
|
C12 |
این فرآیند شامل مدیریت سفارش‌های مشتری از دریافت تا پردازش است. این شامل ورود سفارش، تأیید و اطمینان از انجام سفارش با توجه به نیاز مشتری است. |
مدیریت سفارش |
تحویل
|
|
C13 |
فرآیند برنامه‌ریزی و جابه‌جایی کالا از مرکز تولید به مشتری یا توزیع‌کننده است. |
حملونقل و لجستیک |
|
|
C14 |
این فرآیند شامل فعالیت‌های پشتیبانی مشتری پس از خرید، ازجمله رسیدگی به سؤالات، ارائۀ اطلاعات محصول، رسیدگی به شکایات یا برگشت‌ها و اطمینان از رضایت مشتری است. |
خدمات و پشتیبانی مشتری |
|
|
C15 |
این فرآیند شامل مدیریت بازگشت کالا از مشتریان به شرکت است؛ این شامل رسیدگی به حملونقل، ردیابی و دریافت اقلام برگشتی است. |
لجستیک معکوس |
بازگشت |
گام دوم) به دست آوردن ماتریس ساختاری روابط درونی متغیرها (SSIM)[xxiv] : خبرگان شرکت‌کننده در فرآیند ISM در پاسخ به سؤالات مطرح‌شدۀ فوق برای تعیین روابط بین فرآیندهای تأیید‌‌شده در هر مقایسۀ زوجی، یکی از نشانه‌های زیر را به کارگرفته‌اند:
1: ارتباط یک طرفه از i به j؛
1-: ارتباط یک طرفه از j به i؛
2: ارتباط دوطرفه بین i و j؛
0: هیچ ارتباطی بین i و j نیست.
|
C1 |
C2 |
C3 |
C4 |
C5 |
C6 |
C7 |
C8 |
C9 |
C10 |
C11 |
C12 |
C13 |
C14 |
C15 |
|
|
C1 |
- |
1 |
1 |
1 |
2 |
0 |
2 |
1 |
0 |
1 |
-1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
|
C2 |
1- |
- |
2 |
1- |
1- |
0 |
1 |
2 |
1- |
1- |
1- |
1- |
2 |
0 |
1- |
|
C3 |
1- |
2 |
- |
2 |
1- |
0 |
1- |
0 |
1- |
1 |
1 |
1 |
1 |
1- |
1- |
|
C4 |
1- |
1 |
2 |
- |
1- |
1- |
1- |
1 |
1- |
1 |
1- |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
C5 |
2 |
1 |
1 |
1 |
- |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
|
C6 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1- |
- |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
|
C7 |
2 |
1- |
1 |
1 |
1- |
0 |
- |
2 |
1- |
2 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
|
C8 |
1- |
2 |
0 |
1- |
0 |
1- |
2 |
- |
1 |
2 |
1 |
2 |
1 |
1 |
1 |
|
C9 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1- |
1- |
1 |
1- |
- |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
|
C10 |
1- |
1 |
1- |
1- |
1- |
1- |
2 |
2 |
1- |
- |
1- |
1 |
1 |
0 |
1 |
|
C11 |
1 |
1 |
1- |
1 |
1- |
1- |
0 |
1- |
1- |
1 |
- |
1 |
1 |
0 |
1 |
|
C12 |
2 |
1 |
1- |
1- |
0 |
0 |
1- |
2 |
0 |
1- |
1- |
- |
2 |
1 |
2 |
|
C13 |
1- |
2 |
1- |
1- |
1- |
1- |
0 |
1- |
0 |
1- |
1- |
2 |
- |
1 |
1 |
|
C14 |
1- |
0 |
1 |
1- |
0 |
1- |
1- |
1- |
1- |
0 |
0 |
1- |
1- |
- |
1 |
|
C15 |
2 |
1 |
1 |
1- |
1- |
1- |
1- |
1- |
1- |
1- |
1- |
2 |
1- |
1- |
- |
گام چهارم: ماتریس دستیابی اصلاح‌شده که ماتریس دستاورد نهایی نیز شناخته میشود، با اعمال ویژگی جمع، که در آن عناصر i و j به یکدیگر منتهی می‌شوند، تشکیل میشود و رابطۀ بین فرآیندها به‌صورت 1*ارتباط برقرار می‌کند. ستاره‌ها سازگاری با ماتریس اصلی را نشان میدهند.
|
C1 |
C2 |
C3 |
C4 |
C5 |
C6 |
C7 |
C8 |
C9 |
C10 |
C11 |
C12 |
C13 |
C14 |
C15 |
قدرت نفوذ |
|
|
C1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1* |
1 |
1 |
1* |
1 |
1* |
1 |
1 |
1 |
1 |
15 |
|
C2 |
1* |
1 |
1 |
1* |
0 |
0 |
1 |
1 |
1* |
1* |
1* |
1* |
1 |
1* |
1* |
13 |
|
C3 |
1* |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1* |
1* |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1* |
1* |
12 |
|
C4 |
1* |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1* |
1 |
1* |
1 |
1* |
1 |
1 |
1 |
1 |
13 |
|
C5 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1* |
1 |
1 |
1 |
1* |
1 |
1* |
1 |
15 |
|
C6 |
1* |
1* |
1 |
1 |
0 |
1 |
1* |
1 |
1 |
1 |
1 |
1* |
1 |
1 |
1 |
14 |
|
C7 |
1 |
1* |
1 |
1 |
1* |
0 |
1 |
1 |
1* |
1 |
1* |
1 |
1* |
1 |
1 |
14 |
|
C8 |
1* |
1 |
1* |
1* |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
13 |
|
C9 |
1* |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1* |
1 |
1 |
1 |
1* |
1* |
1 |
1 |
13 |
|
C10 |
1* |
1 |
1* |
1* |
0 |
0 |
1 |
1 |
1* |
1 |
1* |
1 |
1 |
1* |
1 |
13 |
|
C11 |
1 |
1 |
1* |
1 |
1* |
0 |
1* |
1* |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1* |
1 |
13 |
|
C12 |
1 |
1 |
1* |
1* |
1* |
0 |
1* |
1 |
1* |
1* |
1* |
1 |
1 |
1 |
1 |
14 |
|
C13 |
1* |
1 |
1* |
0 |
0 |
0 |
1* |
1* |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
9 |
|
C14 |
1* |
1* |
1 |
1* |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1* |
1* |
1* |
1* |
1 |
1 |
10 |
|
C15 |
1 |
1 |
1 |
1* |
1* |
0 |
1* |
1* |
0 |
1* |
1* |
1 |
1* |
1* |
1 |
13 |
|
میزان وابستگی |
15 |
15 |
15 |
14 |
6 |
3 |
14 |
10 |
14 |
11 |
14 |
15 |
15 |
15 |
15 |
|
گام پنجم) مدل ISM سطح و اولویت‌بندی فرآیندها را با تعیین دسترسی و مجموعه‌های پیشین برای یک مانع تعیین می‌کند. یک مانع با هر دو مجموعه در سطح I در نظر گرفته میشود و پس از رسیدن به این سطح، تکرارها برای تعیین سطوح هر مانع و حذف موانع از سطح اول ادامه می‌یابد (تقوی‌فرد و همکاران[xxv]، 1402).
|
فرآیند |
مجموعه اشتراک |
مجموعه مقدم |
مجموعه دستیابی |
سطح |
|
|
C1 |
C-1C-2C-3C-4C-5C-6C-7C-8C-9C-10C-11C-12C-13C-14C-15 |
C-1C-2C-3C-4C-5C-6C-7C-8C-9C-10C-11C-12C-13C-14C-15 |
C-1C-2C-3C-4C-5C-6C-7C-8C-9C-10C-11C-12C-13C-14C-15 |
1 |
|
|
C2 |
C-1C-2C-3C-4C-7C-8C-9C-10C-11C-12C-13C-14C-15 |
C-1C-2C-3C-4C-5C-6C-7C-8C-9C-10C-11C-12C-13C-14C-15 |
C-1C-2C-3C-4C-7C-8C-9C-10C-11C-12C-13C-14C-15 |
1 |
|
|
C3 |
C-1C-2C-3C-4C-7C-8C-10C-11C-12C-13C-14C-15 |
C-1C-2C-3C-4C-5C-6C-7C-8C-9C-10C-11C-12C-13C-14C-15 |
C-1C-2C-3C-4C-7C-8C-10C-11C-12C-13C-14C-15 |
1 |
|
|
C12 |
C-1C-2C-3C-4C-5C-7C-8C-9C-10C-11C-12C-13C-14C-15 |
C-1C-2C-3C-4C-5C-6C-7C-8C-9C-10C-11C-12C-13C-14C-15 |
C-1C-2C-3C-4C-5C-7C-8C-9C-10C-11C-12C-13C-14C-15 |
1 |
|
|
C13 |
C-1C-2C-3C-7C-8C-12C-13C-14C-15 |
C-1C-2C-3C-4C-5C-6C-7C-8C-9C-10C-11C-12C-13C-14C-15 |
C-1C-2C-3C-7C-8C-12C-13C-14C-15 |
1 |
|
|
C14 |
C-1C-2C-3C-4C-10C-11C-12C-13C-14C-15 |
C-1C-2C-3C-4C-5C-6C-7C-8C-9C-10C-11C-12C-13C-14C-15 |
C-1C-2C-3C-4C-10C-11C-12C-13C-14C-15 |
1 |
|
|
C15 |
C-1C-2C-3C-4C-5C-7C-8C-10C-11C-12C-13C-14C-15 |
C-1C-2C-3C-4C-5C-6C-7C-8C-9C-10C-11C-12C-13C-14C-15 |
C-1C-2C-3C-4C-5C-7C-8C-10C-11C-12C-13C-14C-15 |
1 |
|
|
C4 |
C-4C-7C-8C-9C-10C-11 |
C-4C-5C-6C-7C-8C-9C-10C-11 |
C-4C-7C-8C-9C-10C-11 |
2 |
|
|
C7 |
C-4C-5C-7C-8C-9C-10C-11 |
C-4C-5C-6C-7C-8C-9C-10C-11 |
C-4C-5C-7C-8C-9C-10C-11 |
2 |
|
|
C8 |
C-4C-7C-8C-9C-10C-11 |
C-4C-5C-6C-7C-8C-9C-10C-11 |
C-4C-7C-8C-9C-10C-11 |
2 |
|
|
C10 |
C-4C-7C-8C-9C-10C-11 |
C-4C-5C-6C-7C-8C-9C-10C-11 |
C-4C-7C-8C-9C-10C-11 |
2 |
|
|
C11 |
C-4C-5C-7C-8C-10C-11 |
C-4C-5C-6C-7C-8C-9C-10C-11 |
C-4C-5C-7C-8C-10C-11 |
2 |
|
|
C9 |
C-9 |
C-5C-6C-9 |
C-9 |
3 |
|
|
C6 |
C-6 |
C-5C-6 |
C-6 |
4 |
|
|
C5 |
C-5 |
C-5 |
C-5 |
5 |
|
گام ششم) ترسیم مدل نهایی: پس از مشخص‌شدن سطوح هریک از فرآیندها و با در نظر گرفتن ماتریس دستیابی نهایی، مدل ساختاری تفسیری ترسیم میشود. مدل نهایی در شکل 3 مشاهده میشود. این مدل، از 5 سطح تشکیل شده است که سطح اول، تأثیرگذارترین و سطح پنجم آن تأثیر‌پذیر‌ترین سطوح‌اند.
شکل3- مدل ساختاری تفسیری فرآیندهای زنجیرۀ تأمین مبتنی بر مدل اسکور
Fig. 3- Interpretive structural model of supply chain processes based on SCORE model
ب ) تحلیل شدت نفوذ و وابستگی (MICMAC)
با استفاده از شدت نفوذ و وابستگی هریک از توانمندسازها (جدول SSIM)، فرآیندها با استفاده از روش تحلیل میک‌مک گروه‌بندی میشود (شکل 4).
|
محرک |
|
مستقل |
|
خودمختار |
شکل 4- نمودار قدرت نفوذ و وابستگی
Fig. 4- Diagram of power of influence and dependence
ج) روش DANP
روش DANP (DEMATEL-based ANP) ترکیبی از دو تکنیک معروف در حوزۀ تصمیم‌گیری چند معیاره، یعنی روش DEMATEL و روش ANP است. این روش به‌منظور تحلیل پیچیدگی‌ها و روابط متقابل بین معیارهای مختلف در یک سیستم استفاده میشود (سی و همکاران[xxvi]، 2018). روش DANP با استفاده از خروجی‌های روش DEMATEL، ورودی‌های روش ANP، پیچیدگی‌ها و روابط متقابل بین معیارها را تحلیل می‌کند.
با شناسایی جامعۀ پژوهش، داده‌های جمع‌آوری‌شده با استفاده از روش DEMATEL تجزیه و تحلیل میشود. در ادامه تلاش شده است تا فرآیندهای سطح یک و دو مدل‌سازی تفسیری که اهمیت بیشتری دارند، از گام اول تا پنجم براساس مراحل روش DEMATEL تجزیه و تحلیل شود. در گام‌های ششم تا نهم با استفاده از نتایج DEMATEL در ANP، ابتدا مسئله با توجه به روابط شناسایی‌شده در DEMATEL ساختاردهی و سپس مقایسه‌های زوجی انجام‌شده و سوپرماتریس با توجه به روابط تأثیرگذار و تأثیرپذیر تشکیل میشود. در‌نهایت، وزن‌های نهایی معیارها با استفاده از ANP محاسبه میشود.
|
نماد |
فرآیند |
نماد |
فرآیند |
|
C1 |
درک بازار فعلی، خواسته‌های مشتری و چشم‌انداز رقابتی |
C7 |
فرآیند ساخت که در آن موادخام به سلفون تبدیل می‌شوند |
|
C2 |
پیش‌بینی تقاضای آتی برای همسو‌کردن سطح تولید و موجودی |
C8 |
نگهداری و مدیریت منظم ماشین‌آلات و تجهیزات |
|
C3 |
تعیین ظرفیت تولید لازم برای تأمین تقاضای پیش‌بینی‌شده |
C9 |
مدیریت سفارش‌های مشتری از دریافت تا پردازش |
|
C4 |
تخصیص مؤثر منابع موردنیاز مانند مواد، نیروی کار و سرمایه |
C10 |
فرآیند برنامه‌ریزی و جابه‌جایی کالا از مرکز تولید به مشتری یا توزیع‌کننده |
|
C5 |
تحقیق و شناسایی تأمین‌کنندگان بالقوه |
C11 |
فعالیت‌های مربوط به حمایت از مشتریان پس از خرید |
|
C6 |
مذاکره دربارۀ قراردادهایی که شامل قیمت‌گذاری، زمانبندی تحویل، استانداردهای کیفیت و دیگر شرایط میشود |
C12 |
مدیریت بازگشت کالا از مشتریان به شرکت |
همان‌طور که در جدول (10) مشاهده میشود، در این تحقیق 12 فرآیند اصلی زنجیرۀ تأمین مبتنی بر مدل اسکور شناسایی شده است. پرسش‌نامه‌های پژوهش بین 10 خبرۀ صنعتی و دانشگاهی با استفاده از روش دیمتل برای تجزیه و تحلیل و تجزیه و تحلیل داده‌های جمع‌آوری‌شده استفاده شد.
گام اول: میانگین ماتریس A: این ماتریس ترکیبی از پاسخ‌های خبرگان است و عبارات آن براساس معادلۀ 2 محاسبه میشود و H تعداد خبرگان و xij مقادیری است که آنها نسبت به آن پاسخ میدهند. میانگین ماتریس پاسخ‌های کارشناسان، در جدول 11 نشان داده شده است.
|
(2) |
aij = × |
|
C1 |
C2 |
C3 |
C4 |
C5 |
C6 |
C7 |
C8 |
C9 |
C10 |
C11 |
C12 |
|
|
C1 |
0 |
4 |
4 |
3 |
4 |
3 |
3 |
2 |
3 |
3 |
3 |
3 |
|
C2 |
4 |
0 |
4 |
4 |
3 |
4 |
3 |
3 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
C3 |
4 |
3 |
0 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2 |
2 |
2 |
1 |
2 |
|
C4 |
3 |
4 |
3 |
0 |
4 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2 |
3 |
2 |
|
C5 |
2 |
2 |
3 |
3 |
0 |
2 |
2 |
2 |
1 |
2 |
2 |
3 |
|
C6 |
4 |
3 |
2 |
3 |
3 |
0 |
3 |
3 |
2 |
2 |
2 |
1 |
|
C7 |
3 |
3 |
4 |
3 |
4 |
3 |
0 |
3 |
3 |
2 |
2 |
1 |
|
C8 |
1 |
2 |
2 |
2 |
3 |
2 |
1 |
0 |
1 |
2 |
1 |
2 |
|
C9 |
3 |
3 |
2 |
3 |
2 |
3 |
3 |
2 |
0 |
2 |
2 |
2 |
|
C10 |
2 |
2 |
3 |
3 |
2 |
2 |
1 |
2 |
3 |
0 |
3 |
2 |
|
C11 |
4 |
3 |
2 |
3 |
2 |
3 |
2 |
3 |
1 |
3 |
0 |
2 |
|
C12 |
3 |
2 |
2 |
3 |
2 |
3 |
2 |
3 |
2 |
3 |
2 |
0 |
گام دوم. محاسبۀ ماتریس همبستگی‌های مستقیم D: ماتریس A معادلات 3 و 4 را به اولین ماتریس همبستگی‌های مستقیم به نام ماتریس D تبدیل می‌کند. به این ترتیب در جدول 12، ماتریس رابطۀ برقرارشدۀ روابط مستقیم به دست آمده و در مدل نمایش داده میشود.
|
(3) |
D= m×A |
|
(4) |
m= min |
|
C1 |
C2 |
C3 |
C4 |
C5 |
C6 |
C7 |
C8 |
C9 |
C10 |
C11 |
C12 |
|
|
C1 |
0 |
1143/0 |
1143/0 |
0857/0 |
1143/0 |
0857/0 |
0857/0 |
571/0 |
0857/0 |
0857/0 |
0857/0 |
0857/0 |
|
C2 |
1143/0 |
0 |
1143/0 |
1143/0 |
0857/0 |
1143/0 |
0857/0 |
0857/0 |
1143/0 |
0857/0 |
0571/0 |
0286/0 |
|
C3 |
1143/0 |
0857/0 |
0 |
0857/0 |
0857/0 |
0571/0 |
0857/0 |
0571/0 |
0571/0 |
0571/0 |
0286/0 |
0571/0 |
|
C4 |
0857/0 |
1143/0 |
0857/0 |
0 |
1143/0 |
0857/0 |
0857/0 |
0571/0 |
0857/0 |
0571/0 |
0857/0 |
0571/0 |
|
C5 |
0571/0 |
0571/0 |
0857/0 |
0857/0 |
0 |
0571/0 |
0571/0 |
0571/0 |
0286/0 |
0571/0 |
0571/0 |
0857/0 |
|
C6 |
1143/0 |
0857/0 |
0571/0 |
0857/0 |
0857/0 |
0 |
0857/0 |
0857/0 |
0571/0 |
0571/0 |
0571/0 |
0286/0 |
|
C7 |
0857/0 |
0857/0 |
1143/0 |
0857/0 |
1143/0 |
0857/0 |
0 |
0857/0 |
0857/0 |
0571/0 |
0571/0 |
0286/0 |
|
C8 |
0286/0 |
0571/0 |
0571/0 |
0571/0 |
0857/0 |
571/0 |
0286/0 |
0 |
0286/0 |
0571/0 |
0286/0 |
0571/0 |
|
C9 |
0857/0 |
0857/0 |
0571/0 |
0857/0 |
0571/0 |
0857/0 |
0857/0 |
0571/0 |
0 |
0571/0 |
571/0 |
0571/0 |
|
C10 |
0571/0 |
0571/0 |
0857/0 |
0857/0 |
0571/0 |
0857/0 |
0286/0 |
0571/0 |
0857/0 |
0 |
0857/0 |
0571/0 |
|
C11 |
1143/0 |
0857/0 |
0571/0 |
0857/0 |
0571/0 |
0857/0 |
0571/0 |
0857/0 |
0286/0 |
0857/0 |
0 |
0571/0 |
|
C12 |
0857/0 |
0571/0 |
0571/0 |
0857/0 |
0571/0 |
0857/0 |
0571/0 |
0857/0 |
0571/0 |
0857/0 |
0571/0 |
0 |
گام سوم. محاسبة ماتریس ارتباط کامل(T): برای محاسبۀ ماتریس ارتباط کامل، ابتدا ماتریس همانی تشکیل میشود؛ سپس ماتریس همانی(I) منهای ماتریس نرمال و سپس ماتریس حاصل معکوس میشود. در‌نهایت ماتریس نرمال در ماتریس معکوس ضرب میشود.
|
C1 |
C2 |
C3 |
C4 |
C5 |
C6 |
C7 |
C8 |
C9 |
C10 |
C11 |
C12 |
|
|
C1 |
4155/0 |
4977/0 |
5005/0 |
494/0 |
512/0 |
4566/0 |
4165/0 |
393/0 |
4025/0 |
4077/0 |
3748/0 |
3514/0 |
|
C2 |
5177/0 |
3972/0 |
5008/0 |
5172/0 |
4905/0 |
4805/0 |
4181/0 |
4161/0 |
4283/0 |
4059/0 |
3506/0 |
3017/0 |
|
C3 |
4323/0 |
3944/0 |
3187/0 |
4088/0 |
4076/0 |
3551/0 |
3485/0 |
3228/0 |
3137/0 |
3155/0 |
2655/0 |
2716/0 |
|
C4 |
4633/0 |
4688/0 |
4467/0 |
3838/0 |
4823/0 |
4289/0 |
3919/0 |
3677/0 |
378/0 |
358/0 |
3526/0 |
3057/0 |
|
C5 |
3438/0 |
3298/0 |
3558/0 |
3682/0 |
2865/0 |
3175/0 |
2891/0 |
2911/0 |
2543/0 |
284/0 |
2608/0 |
2702/0 |
|
C6 |
4404/0 |
4028/0 |
3806/0 |
4169/0 |
4162/0 |
3085/0 |
3546/0 |
3552/0 |
3189/0 |
3222/0 |
2966/0 |
2519/0 |
|
C7 |
4457/0 |
4295/0 |
4559/0 |
4458/0 |
4681/0 |
4125/0 |
2998/0 |
3781/0 |
3647/0 |
3438/0 |
3152/0 |
2711/0 |
|
C8 |
2559/0 |
2698/0 |
2719/0 |
2823/0 |
3042/0 |
2609/0 |
2132/0 |
1865/0 |
2056/0 |
2347/0 |
1913/0 |
2048/0 |
|
C9 |
4086/0 |
3938/0 |
3701/0 |
408/0 |
3807/0 |
38/0 |
3479/0 |
3235/0 |
2585/0 |
3149/0 |
2899/0 |
2691/0 |
|
C10 |
355/0 |
3406/0 |
364/0 |
3787/0 |
3489/0 |
3273/0 |
2731/0 |
2987/0 |
3121/0 |
238/0 |
2939/0 |
2521/0 |
|
C11 |
4403/0 |
4015/0 |
3785/0 |
4162/0 |
3893/0 |
3868/0 |
3277/0 |
3553/0 |
2935/0 |
3479/0 |
2428/0 |
2764/0 |
|
C12 |
3991/0 |
3609 |
3614/0 |
3999/0 |
3725/0 |
3718/0 |
3146/0 |
3422/0 |
3051/0 |
3344/0 |
2851/0 |
2119/0 |
گام چهارم. ایجاد نمودار علی معلولی: برای محاسبۀ نقشه رابطۀ شبکه، شدت آستانه را با نادیده‌گرفتن روابط جزئی و ترسیم شبکه‌ای از روابط معنی‌دار محاسبه کنید. فقط روابطی را با مقادیر بیشتر از مقدار آستانه در نقشۀ رابطۀ T نمایش دهید و همۀ مقادیر کوچک‌تر را صفر کنید.
|
C1 |
C2 |
C3 |
C4 |
C5 |
C6 |
C7 |
C8 |
C9 |
C10 |
C11 |
C12 |
|
|
C1 |
4155/0 |
4977/0 |
5005/0 |
494/0 |
512/0 |
4566/0 |
4165/0 |
393/0 |
4024 |
4077/0 |
3748/0 |
0 |
|
C2 |
5177/0 |
3972/0 |
5008/0 |
5172/0 |
4905/0 |
4805/0 |
4181/0 |
4161/0 |
4283/0 |
4059/0 |
0 |
0 |
|
C3 |
4323/0 |
3944/0 |
0 |
4088/0 |
4076/0 |
3551/0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
C4 |
4633/0 |
4688/0 |
4467/0 |
3838/0 |
4823/0 |
4289/0 |
3919/0 |
3677/0 |
378/0 |
358/0 |
0 |
0 |
|
C5 |
0 |
0 |
3558/0 |
3682/0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
C6 |
4404/0 |
4028/0 |
3806/0 |
4169/0 |
4162/0 |
0 |
0 |
3552/0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
C7 |
4457/0 |
4295/0 |
4559/0 |
4458/0 |
4681/0 |
4125/0 |
0 |
3781/0 |
3647/0 |
0 |
0 |
0 |
|
C8 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
C9 |
4086/0 |
3938/0 |
3701/0 |
408/0 |
3807/0 |
38/0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
C10 |
355/0 |
0 |
364/0 |
3787/0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
C11 |
4403/0 |
4015/0 |
3785/0 |
4162/0 |
3893/0 |
3868/0 |
0 |
3553/0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
C12 |
3991/0 |
3609/0 |
3614/0 |
3990/0 |
3725/0 |
3718/0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
C1 |
C2 |
C3 |
C4 |
C5 |
C6 |
C7 |
C8 |
C9 |
C10 |
C11 |
C12 |
|
|
R |
2222/5 |
2246/5 |
1545/4 |
8276/4 |
6511/3 |
2648/4 |
6301/4 |
8809/2 |
145/4 |
7824/3 |
2561/4 |
0558/4 |
|
C |
9175/4 |
6868/4 |
7049/4 |
9198/4 |
8586/4 |
4863/4 |
9949/3 |
0303/4 |
8352/3 |
907/3 |
5191/3 |
238/3 |
|
C+R |
14/10 |
9114/9 |
8594/8 |
7474/9 |
5098/8 |
7511/8 |
625/8 |
9112/6 |
9802/7 |
6894/7 |
7752/7 |
2967/7 |
|
R-C |
3047/0 |
5378/0 |
55/0- |
092/0- |
207/1- |
222/0- |
6353/0 |
149/1- |
3099/0 |
125/0- |
737/0 |
8208/0 |
گام پنجم. رسم نمودار علی(علت و معلولی): نمودار نتایج ماتریس روابط عمومی را نشان می‌دهد که محور افقی R+D مشخص‌کنندۀ اهمیت فرآیندهاست و محور عمودی D-R فرآیندها را به گروه‌های علت و معلولی تقسیم می‌کند. مقادیر مثبت نشان‌دهندۀ علت و مقادیر منفی نشان‌دهندۀ تأثیرند.
شکل 5- نمودار علت و معلولی
Fig. 5- Cause and effect diagram
بردار افقی (D+R)، میزان تأثیر و تأثر عامل مد‌نظر در سیستم را نشان می‌دهد. به عبارت دیگر، هرچه مقدار D + R عاملی بیشتر باشد، آن عامل تعامل بیشتری با دیگر عوامل سیستم دارد. در این تحقیق درک بازار فعلی، خواسته‌های مشتری و چشم‌انداز رقابتی، بیشترین تأثیر‌گذاری را دارد. این تحقیق از یک بردار عمودی (D-R) برای نشان‌دادن تأثیر عوامل استفاده می‌کند که D-R مثبت نشان‌دهندۀ علیت و D-R منفی نشان‌دهندۀ تأثیر است. درک بازار، خواسته‌های مشتری، پیش‌بینی چشم‌انداز رقابتی، فرآیندهای تولید، مدیریت سفارش مشتری، پشتیبانی مشتری و بازده را پوشش می‌دهد. مدل این پژوهش به‌صورت شکل (5) است.
شکل 6- نقشۀ روابط شبکه‌ای
Fig. 6- Map of network relationships
گام ششم. نرمال‌سازی ماتریس روابط کلی (سوپرماتریس ناموزون): در این بخش هر‌کدام از درایه‌های جدول 12 (ماتریس روابط کلی) بر جمع هر سطرش تقسیم میشود که در‌نتیجه سوپرماتریس ناموزون تشکیل و در جدول 16 آورده شده است.
|
C1 |
C2 |
C3 |
C4 |
C5 |
C6 |
C7 |
C8 |
C9 |
C10 |
C11 |
C12 |
|
|
C1 |
0796/0 |
0953/0 |
0958/0 |
0946/0 |
0980/0 |
0874/0 |
0897/0 |
0753/0 |
0771/0 |
0781/0 |
0718/0 |
0673/0 |
|
C2 |
0991/0 |
0760/0 |
0959/0 |
0990/0 |
0939/0 |
0920/0 |
0800/0 |
0796/0 |
0820/0 |
0777/0 |
0671/0 |
0577/0 |
|
C3 |
01041/0 |
0949/0 |
0767/0 |
0984/0 |
0981/0 |
0855/0 |
0839/0 |
0777/0 |
0755/0 |
0759/0 |
0639/0 |
0654/0 |
|
C4 |
0960/0 |
0971/0 |
0925/0 |
0795/0 |
0999/0 |
0888/0 |
0812/0 |
0762/0 |
0783/0 |
0742/0 |
0730/0 |
0633/0 |
|
C5 |
0942/0 |
0903/0 |
0975/0 |
01008/0 |
0785/0 |
0870/0 |
0792/0 |
0797/0 |
0697/0 |
0778/0 |
0714/0 |
0740/0 |
|
C6 |
01033/0 |
0944/0 |
0892/0 |
0978/0 |
0976/0 |
0723/0 |
0831/0 |
0833/0 |
0748/0 |
0755/0 |
0695/0 |
0591/0 |
|
C7 |
0963/0 |
0928/0 |
0985/0 |
0963/0 |
01011/0 |
0891/0 |
0647/0 |
0817/0 |
0788/0 |
0743/0 |
0681/0 |
0586/0 |
|
C8 |
0888/0 |
0936/0 |
0944/0 |
0980/0 |
01056/0 |
0906/0 |
0740/0 |
0647/0 |
0714/0 |
0815/0 |
0664/0 |
0711/0 |
|
C9 |
0986/0 |
0950/0 |
0893/0 |
0984/0 |
0918/0 |
0917/0 |
0839/0 |
0780/0 |
0624/0 |
0760/0 |
0699/0 |
0649/0 |
|
C10 |
0939/0 |
.900/0 |
0962/0 |
01001/0 |
0922/0 |
0865/0 |
0722/0 |
0790/0 |
0825/0 |
0629/0 |
0777/0 |
0667/0 |
|
C11 |
01034/0 |
0943/0 |
0889/0 |
0978/0 |
0915/0 |
0909/0 |
0770/0 |
0835/0 |
0690/0 |
0718/0 |
0570/0 |
0649/0 |
|
C12 |
0983/0 |
0889/0 |
0890/0 |
0985/0 |
0918/0 |
0916/0 |
0775/0 |
0843/0 |
0752/0 |
0824/0 |
0702/0 |
0522/0 |
گام هفتم. تشکیل سوپرماتریس موزون: سوپرماتریس ناموزون در جدول 15 جابه‌جا و پس از تغییر سطرها و ستون‌ها، ابرماتریس متعادلی در جدول 17 ایجاد میشود.
|
C1 |
C2 |
C3 |
C4 |
C5 |
C6 |
C7 |
C8 |
C9 |
C10 |
C11 |
C12 |
|
|
C1 |
0796/0 |
0991/0 |
1041/0 |
0960/0 |
0942/0 |
1033/0 |
0963/0 |
0888/0 |
0986/0 |
0939/0 |
1034/0 |
0983/0 |
|
C2 |
0953/0 |
0760/0 |
0949/0 |
0971/0 |
0903/0 |
0944/0 |
0928/0 |
0936/0 |
0950/0 |
0900/0 |
0943/0 |
0889/0 |
|
C3 |
0958/0 |
0959/0 |
0767/0 |
0925/0 |
0975/0 |
0892/0 |
0985/0 |
0944/0 |
0893/0 |
0962/0 |
0889/0 |
0890/0 |
|
C4 |
0946/0 |
0990/0 |
0984/0 |
0795/0 |
1008/0 |
0978/0 |
0963/0 |
0989/0 |
0984/0 |
1001/0 |
0978/0 |
0985/0 |
|
C5 |
0980/0 |
0939/0 |
0981/0 |
0999/0 |
0785/0 |
0976/0 |
1011/0 |
1056/0 |
0918/0 |
0922/0 |
0915/0 |
0918/0 |
|
C6 |
0874/0 |
0920/0 |
0855/0 |
0888/0 |
0870/0 |
0723/0 |
0891/0 |
0906/0 |
0917/0 |
0865/0 |
0909/0 |
0916/0 |
|
C7 |
0798/0 |
0800/0 |
0839/0 |
0812/0 |
0792/0 |
0831/0 |
0647/0 |
0740/0 |
0839/0 |
0722/0 |
0770/0 |
0775/0 |
|
C8 |
0753/0 |
0796/0 |
0777/0 |
0762/0 |
0797/0 |
0833/0 |
0817/0 |
0647/0 |
0780/0 |
0890/0 |
0835/0 |
0843/0 |
|
C9 |
0771/0 |
0820/0 |
0755/0 |
0783/0 |
0697/0 |
0748/0 |
0788/0 |
0714/0 |
0624/0 |
0825/0 |
0690/0 |
0725/0 |
|
C10 |
0781/0 |
0777/0 |
0759/0 |
0742/0 |
0778/0 |
0755/0 |
0743/0 |
0815/0 |
0760/0 |
0629/0 |
0817/0 |
0824/0 |
|
C11 |
0718/0 |
0671/0 |
0639/0 |
0730/0 |
0714/0 |
0659/0 |
0681/0 |
0664/0 |
0699/0 |
0777/0 |
0570/0 |
0702/0 |
|
C12 |
0673/0 |
0577/0 |
0654/0 |
0633/0 |
0740/0 |
0591/0 |
0586/0 |
0711/0 |
0649/0 |
0667/0 |
0649/0 |
0522/0 |
گام هشتم. تشکیل سوپرماتریس حدی: در این بخش سوپرماتریس موزون، که در جدول 16 آورده شده است، به توان رسانده میشود تا اعداد هر سطر به‌سمت عددی واحد همگرا شوند که در این پژوهش در توان 5 همگرایی انجام و سوپرماتریس حدی در جدول 18 آورده شده است.
|
C1 |
C2 |
C3 |
C4 |
C5 |
C6 |
C7 |
C8 |
C9 |
C10 |
C11 |
C12 |
|
|
C1 |
0961/0 |
0961/0 |
0961/0 |
0961/0 |
0961/0 |
0961/0 |
0961/0 |
0961/0 |
0961/0 |
0961/0 |
0961/0 |
0961/0 |
|
C2 |
0919/0 |
0919/0 |
0919/0 |
0919/0 |
0919/0 |
0919/0 |
0919/0 |
0919/0 |
0919/0 |
0919/0 |
0919/0 |
0919/0 |
|
C3 |
0921/0 |
0921/0 |
0921/0 |
0921/0 |
0921/0 |
0921/0 |
0921/0 |
0921/0 |
0921/0 |
0921/0 |
0921/0 |
0921/0 |
|
C4 |
0963/0 |
0963/0 |
0963/0 |
0963/0 |
0963/0 |
0963/0 |
0963/0 |
0963/0 |
0963/0 |
0963/0 |
0963/0 |
0963/0 |
|
C5 |
0950/0 |
0950/0 |
0950/0 |
0950/0 |
0950/0 |
0950/0 |
0950/0 |
0950/0 |
0950/0 |
0950/0 |
0950/0 |
0950/0 |
|
C6 |
0876/0 |
0876/0 |
0876/0 |
0876/0 |
0876/0 |
0876/0 |
0876/0 |
0876/0 |
0876/0 |
0876/0 |
0876/0 |
0876/0 |
|
C7 |
0783/0 |
0783/0 |
0783/0 |
0783/0 |
0783/0 |
0783/0 |
0783/0 |
0783/0 |
0783/0 |
0783/0 |
0783/0 |
0783/0 |
|
C8 |
0784/0 |
0784/0 |
0784/0 |
0784/0 |
0784/0 |
0784/0 |
0784/0 |
0784/0 |
0784/0 |
0784/0 |
0784/0 |
0784/0 |
|
C9 |
0749/0 |
0749/0 |
0749/0 |
0749/0 |
0749/0 |
0749/0 |
0749/0 |
0749/0 |
0749/0 |
0749/0 |
0749/0 |
0749/0 |
|
C10 |
0764/0 |
0764/0 |
0764/0 |
0764/0 |
0764/0 |
0764/0 |
0764/0 |
0764/0 |
0764/0 |
0764/0 |
0764/0 |
0764/0 |
|
C11 |
0690/0 |
0690/0 |
0690/0 |
0690/0 |
0690/0 |
0690/0 |
0690/0 |
0690/0 |
0690/0 |
0690/0 |
0690/0 |
0690/0 |
|
C12 |
0640/0 |
0640/0 |
0640/0 |
0640/0 |
0640/0 |
0640/0 |
0640/0 |
0640/0 |
0640/0 |
0640/0 |
0640/0 |
0640/0 |
گام نهم. تعیین وزن نهایی فرآیندها: درایه‌های سوپرماتریس حدی، همان وزن نهایی فرآیندها میشود که در جدول 19 نیز به‌صورت رتبه‌بندی آورده شده است.
|
ردیف |
نماد |
وزن نهایی |
رتبه |
|
1 |
C1 |
0961/0 |
2 |
|
2 |
C2 |
0919/0 |
5 |
|
3 |
C3 |
0921/0 |
4 |
|
4 |
C4 |
0963/0 |
1 |
|
5 |
C5 |
0950/0 |
3 |
|
6 |
C6 |
0876/0 |
6 |
|
7 |
C7 |
0783/0 |
8 |
|
8 |
C8 |
0784/0 |
7 |
|
9 |
C9 |
0749/0 |
10 |
|
10 |
C10 |
0764/0 |
9 |
|
11 |
C11 |
0690/0 |
11 |
|
12 |
C12 |
0640/0 |
12 |
این مطالعه، زنجیرۀ تأمین تولید سلفون را با استفاده از مدل SCOR و تکنیک‌های ISM-DANP ارزیابی می‌کند. سه سطح اصلی، بیست فرآیند ارزیابی‌شده با استفاده از دلفی فازی و پنج سطح از مدل ISM بررسی شد. این تحقیق بر درک بازار، خواسته‌های مشتری، تخصیص منابع، شناسایی تأمین‌کننده، مذاکرۀ قرارداد، تعمیر و نگهداری ماشین‌آلات، استانداردهای کیفیت، انطباق صنعت و استراتژی‌های کاهش ریسک تمرکز دارد. در مقالات مشابه نیز از مدل SCOR برای ارزیابی عملکرد زنجیرۀ تأمین و از مدل‌های ISM و DEMATEL برای تحلیل روابط و تأثیرات استفاده شده است؛ این نشان‌دهندۀ توافق عمومی در استفاده از این مدل‌ها برای بررسی زنجیرۀ تأمین است (امین و ژانگ[xxvii]، 2012؛ وانگ و همکاران، 2016).
این تحقیق فرآیندهای زنجیرۀ تأمین را در پنج سطح طبقه‌بندی کرد که سطوح یک بیشترین و پنج کم‌ترین تأثیر را دارند. این سطوح شامل درک روندهای بازار، خواسته‌های مشتری و چشم‌اندازهای رقابتی، شناسایی ریسک‌ها و تدوین استراتژی‌هایی برای کاهش آنهاست که برای پاسخ مؤثر بازار و نیازهای مشتری بسیار مهم است. عوامل در سطح اول برای تصمیم‌گیری استراتژیک و برنامه‌ریزی عملیاتی بسیار مهم‌اند. شناسایی ریسک‌ها و تدوین استراتژی‌ها در سطح پنجم، انعطاف‌پذیری، پایداری و رقابت زنجیرۀ تأمین را در مواجهه با اختلالات تضمین می‌کند. درک پویایی بازار و مدیریت ریسک برای چابکی، کارایی و قدرت زنجیرۀ تأمین یک شرکت بسیار مهم است. تجزیه و تحلیل منظم روندهای بازار، درک نیازهای مشتری، نظارت بر اقدامات رقبا و توسعۀ یک رویکرد ساختاریافته برای شناسایی، ارزیابی و کاهش ریسک‌های زنجیرۀ تأمین، مزیت رقابتی یک شرکت تولیدی را افزایش می‌دهد و اطمینان حاصل می‌کند که موقعیت خوبی برای مقابله با چالش‌های فعلی و آینده دارد. این مطالعه فرآیندها را با استفاده از روش تحلیل شدت نفوذ و وابستگی تجزیه و تحلیل می‌کند و تأثیر زیاد و وابستگی کم فرآیندهایی مانند شناسایی ریسک و استانداردهای صنعت را نشان می‌دهد، در حالی که متغیرهای رابط، وابستگی و تأثیر بالایی دارند. یک استراتژی شناسایی ریسک که به‌خوبی توسعه یافته است، به پیش‌بینی اختلالات و حفظ عملیات کمک می‌کند.
پیشنهادها برای مدیریت این فرآیندها عبارت‌اند از: 1) فرآیندهای قوی را برای شناسایی ریسک و تدوین استراتژی برای مدیریت فعالانۀ اختلالات احتمالی ایجاد کنید؛ 2) به‌طور منظم اقدامات مربوط به انطباق را به‌روز و حسابرسی کنید تا با قوانین، مقررات و استانداردهای فعلی صنعت مطابقت داشته باشد؛ 3) انعطاف‌پذیری متغیرهای رابط را با ایجاد سیستم‌های منعطف بهبود ببخشید که به‌سرعت با تغییرات سازگار می‌شوند؛ 4) از بینش‌های حاصل از تجزیه و تحلیل MICMAC برای اولویت‌بندی ابتکارات استراتژیک استفاده کنید که بیشترین تأثیر را بر زنجیرۀ تأمین دارند.
تمامی فرآیندهای سطح یک و دو مدل ساختاری تفسیری فرآیندهای زنجیرۀ تأمین که شامل دوازده فرآیند است، با استفاده از روش DEMATEL تجزیه و تحلیل شد. مقدار بالاتر (D+R) عاملی را نشان می‌دهد که تعاملات بیشتری دارد و در شبکۀ روابط در زنجیرۀ تأمین مرکزی‌تر است؛ یعنی درک بازار فعلی، خواسته‌های مشتری و چشم‌انداز رقابتی بسیار مهم است؛ زیرا این عوامل بیشترین تأثیر را بر سیستم کلی دارند. برای تأکید بر اهمیت این موضوع 1) شرکت‌ها باید فرآیندهای زنجیرۀ تأمین را با نیازهای مشتری همسو کنند تا از رضایت و وفاداری اطمینان حاصل شود؛ 2) به‌طور منظم تجزیه و تحلیل SWOT را برای درک توانمندی، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها در چشم‌انداز رقابتی انجام دهند و 3) این مطالعه یک فرآیند مدیریت تغییر قوی، ازجمله ارزیابی تأثیر، مشاوره با ذی‌نفعان و برنامه‌ریزی و اجرای دقیق را به‌دلیل تأثیر درخور توجه تغییرات پیشنهاد می‌کند.
نتایج این تحقیق با یافته‌های مطالعه چنگ و همکاران[xxviii] (2018) همخوانی دارد و هر دو مطالعه بر اهمیت تخصیص منابع و مدیریت ریسک تأکید دارند. این مطالعه بر مدیریت سبز زنجیرۀ تأمین تمرکز دارد و از تکنیک‌های ترکیبی DANP و روش‌های فازی برای بهبود عملکرد تأمین‌کنندگان سبز استفاده می‌کند. مطالعۀ تسای و همکاران (2023) از روش‌های ترکیبی مانند DANP برای ارزیابی عملکرد زنجیرۀ تأمین سبز استفاده کرد و نتایج هم‌راستا با این پژوهش، بر تخصیص منابع مناسب تأکید دارند. تحقیق روئل و همکاران (2021) به اهمیت ساختارهای انعطاف‌پذیر برای بقا و پایداری زنجیرۀ تأمین اشاره کرده است که با نتایج این پژوهش دربارۀ اهمیت شناسایی ریسک‌ها و تدوین استراتژی‌های کاهش ریسک همخوانی دارد. نوآوری در زنجیرۀ تأمین و همکاری با تأمین‌کنندگان منتخب، بهبود کارایی زنجیرۀ تأمین را به‌همراه دارد. این نتیجه با نتایج این پژوهش دربارۀ اهمیت تخصیص مؤثر منابع و همکاری قوی با تأمین‌کنندگان همخوانی دارد. نتایج مطالعۀ آگی و نیشانت[xxix] (2017) نشان می‌دهد عوامل کلیدی نظیر اعتماد و تعهد مدیریت ارشد بر اجرای موفقیت‌آمیز مدیریت زنجیرۀ تأمین سبز تأثیر دارند. این یافته‌ها با نتایج این پژوهش دربارۀ اهمیت درک بازار و نیازهای مشتری هم‌راستاست. در این پژوهش با استفاده از تحلیل MICMAC، تأثیرات و وابستگی‌های فرآیندها را بررسی کرده و اهمیت فرآیندهایی مانند شناسایی ریسک و استانداردهای صنعت را نشان داده است. مطالعۀ تسانگ و همکاران (2019) نیز با استفاده از تحلیل MICMAC عوامل مؤثر را بر انعطاف‌پذیری زنجیرۀ تأمین بررسی کرده است. این نشان‌دهندۀ کارایی این روش در تحلیل وابستگی‌ها و تأثیرات در زنجیرۀ تأمین است. در این مطالعه به‌طور خاص بر شناسایی و مدیریت ریسک‌ها و تدوین استراتژی‌های کاهش آنها تمرکز کرده است. در مقالۀ فیصل و همکاران[xxx] (2006) نیز به اهمیت شناسایی ریسک و تدوین استراتژی‌های مناسب برای کاهش آنها تأکید شده است؛ این نشان‌دهندۀ اهمیت مدیریت ریسک در بهبود عملکرد زنجیرۀ تأمین است.
تکنیک DANP، ترکیبی از DEMATEL و ANP، برای رتبه‌بندی فرآیندهای زنجیرۀ تأمین و شناسایی تأمین‌کنندگان بالقوه، با وزن‌های نهایی فهرست و در جدول 19 برای وضوح از آنها استفاده شد. در این جدول، تخصیص مؤثر منابع مورد نیاز مانند مواد، نیروی کار و سرمایه در رتبۀ اول قرار گرفت. تخصیص مؤثر منابع یک جزء حیاتی در زنجیرۀ تأمین، به‌ویژه در تولید سلفون است؛ این شامل توزیع استراتژیک مواد، نیروی کار و سرمایه است تا اطمینان حاصل شود که فرآیند تولید کارآمد، مقرون به صرفه و پاسخگو به تقاضاهای بازار است. تخصیص منابع به‌طور مؤثر، هزینه‌ها را کنترل می‌کند، کارایی زنجیرۀ تأمین را بهبود خشد و تضمین می‌کند که کیفیت محصول مطابق با استانداردهای صنعت و انتظارات مشتری در تولید سلفون باشد.
براساس استفاده از تکنیک DANP برای رتبه‌بندی فرآیندهای زنجیرۀ تأمین و شناسایی تأمین‌کنندگان بالقوه، نتایج نشان‌دهندۀ اهمیت بالای تخصیص مؤثر منابع است. در ادامه، چند پیشنهاد برای بهبود این فرآیندها در زنجیرۀ تأمین تولید سلفون ارائه میشود:
[i] Khan & Yu
[ii] Zeng et al.
[iii] Cuthbertson & Piotrowicz
[iv] Dolgui et al.
[v] Ricardianto et al.
[vi] Moharamkhani et al.
[vii] Talukder & Tripathi
[viii] Sillanpää
[ix] Wang et al.
[x] Shaikh et al.
[xi] Khan & Zaman
[xii] Torabi & Nosrati
[xiii] Razi Khaneqah & Foukerdi
[xiv] Kiriş et al.
[xv] Tsang et al.
[xvi] Ruel et al.
[xvii] Guo & Wu.
[xviii] Tsai et al.
[xix] Jenkins
[xx] Freije et al.
[xxi] Lotfı et al.
[xxii] Harrison and Van Hoek
[xxiii] Ross
[xxiv] Structural self-interaction matrix
[xxv] Taghavifard et al.
[xxvi] Si et al.
[xxvii] Amin & Zhang
[xxviii] Chuang et al.
[xxix] Agi and Nishant
[xxx] Faisal et al.
)